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研究表明無論是從客戶、產(chǎn)品上還是從交易上進(jìn)行衡量，每家公司至少有30%的生意無利可圖，但這些虧損卻被另一些高盈利的交易抵消而難以察覺。聽起來有點(diǎn)難以置信，但這的確是事實(shí)！
缺乏利潤(rùn)管理的案例
看看下面一個(gè)實(shí)驗(yàn)室用品經(jīng)銷商的案例吧！
在所有客戶中，33%的客戶不能給公司帶來利潤(rùn)。這個(gè)比例因地區(qū)的不同而在29%與42%之間波動(dòng)。在所有交易中，該公司35%的交易無利可圖。在所有產(chǎn)品中，40%沒有利潤(rùn)，另外的38%也是利潤(rùn)微薄，其中包括一些主要產(chǎn)品線。 
在所有銷售方式中，電話銷售有41%的毛利率，而區(qū)域客戶和大客戶銷售的毛利率則分別只有36%和30%。
與預(yù)期相反，周轉(zhuǎn)率高的庫存品毛利率比周轉(zhuǎn)率低的高得多（前者為36%，后者僅有34%），同時(shí)這兩者又超過無庫存的特制定單的毛利率（29%）。
于是我們發(fā)現(xiàn)：整體利潤(rùn)還有超過30%的提高空間。而這些潛在利潤(rùn)只要通過對(duì)現(xiàn)存業(yè)務(wù)組合的管理調(diào)整就能很快實(shí)現(xiàn)，無需投入任何資金。這一結(jié)論在其他行業(yè)同樣得到驗(yàn)證。
信不信由你，這家公司被看成是業(yè)內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的公司，從堅(jiān)定執(zhí)行預(yù)算這點(diǎn)上看，公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做一樣好。但問題的關(guān)鍵是：這樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
 這種不經(jīng)濟(jì)的情況為什么經(jīng)常發(fā)生？原因是大多數(shù)公司都關(guān)注贏利性，卻很少有公司能夠在日常運(yùn)作中對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行系統(tǒng)管理，殊不知這一過程創(chuàng)造的才是實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)而并非盈利虛增的表象。
管理層各部門的首腦（銷售、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)）都是公司利潤(rùn)計(jì)劃的重要組成部分，他們需要緊密跟蹤計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r。然而即使每個(gè)經(jīng)理都能完成指標(biāo)，公司的利潤(rùn)仍然少于其應(yīng)得的數(shù)目。為什么呢？這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司缺乏對(duì)于提高利潤(rùn)率的諸多因素之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理，使之完全發(fā)揮潛能。
讓我們看看下面這個(gè)例子：公司總裁坐在首席，旁邊是副總裁和一些高級(jí)主管。總裁環(huán)視四周發(fā)問，每個(gè)人都回答道：“這個(gè)月我們部門已經(jīng)完成了指標(biāo)。”最后，總裁看著他們說：“很好！那么我就是這里唯一一個(gè)沒有完成指標(biāo)的人了。”
這究竟是怎么了？讓我們從當(dāng)月的實(shí)際情況出發(fā)尋找答案吧！
實(shí)際情況就是：銷售副總的確是完成指標(biāo)并且成績(jī)斐然。然而多出的銷售額來自總是提供小額定單的新客戶。這些定單的毛利不足以彌補(bǔ)分銷成本。還有些客戶訂的產(chǎn)品由于庫存售罄而不得不從其他地區(qū)調(diào)運(yùn)過來，其實(shí)如果處理得當(dāng)，客戶本來是樂意接受用類似的庫存產(chǎn)品或現(xiàn)成項(xiàng)目替換該定單的。
這里有兩點(diǎn)很重要！首先，銷售和運(yùn)營(yíng)副總的業(yè)績(jī)從預(yù)算角度衡量是完全正確的。銷售副總確實(shí)增加了收益，同時(shí)由于預(yù)算是基于平均成本制定的，運(yùn)營(yíng)副總也完成了指標(biāo)。然而，切記他們完成指標(biāo)的同時(shí)也喪失了增加利潤(rùn)的機(jī)會(huì)！其次，本來這些客戶和定單只要通過簡(jiǎn)單地“擰”幾下（無需資金，僅僅需要謹(jǐn)慎的思考和周密的管理），就可以產(chǎn)生更多利潤(rùn)，使客戶和公司皆大歡喜。
改進(jìn)利潤(rùn)管理的故事
在另一個(gè)迥然不同的行業(yè)——電信，同樣的問題也在上演。例如一個(gè)敏銳的策劃經(jīng)理做了一項(xiàng)杰出的分析報(bào)告。他研究了客戶盈利性后發(fā)現(xiàn)，眾人追求的大客戶要么具有很強(qiáng)的贏利性，要么基本無利可圖。區(qū)別在于后者不是早期技術(shù)的采用者就是“抱怨者”，他們都需要大量的客戶服務(wù)支持。為早期技術(shù)的采用者提供服務(wù)是一項(xiàng)必要而明智的投資；而為“抱怨者”提供大量服務(wù)卻是公司利潤(rùn)增長(zhǎng)中的絆腳石。
那么要將這些“抱怨者”拒之門外嗎？答案是不會(huì)！他們同樣能讓公司獲利！公司設(shè)計(jì)了自動(dòng)服務(wù)為那些有合理需要的“抱怨者”提供說明性的幫助，從而將客戶由不經(jīng)濟(jì)的“差”變成有利潤(rùn)的“好”。
然而，如果暫時(shí)將這個(gè)分析報(bào)告放在一邊，電信公司把銷售重點(diǎn)放在大客戶身上的策略，多年前十分奏效，如今卻毫無意義。銷售副總完成增長(zhǎng)指標(biāo)、客服副總實(shí)現(xiàn)平均成本目標(biāo)，同時(shí)主要利潤(rùn)提高的機(jī)會(huì)也已經(jīng)被掩蓋得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)了。其實(shí)，客戶并非是必然的“差”，只是未經(jīng)管理，尚未挖掘出潛能罷了。
良好利潤(rùn)管理的典型
幾年前側(cè)重于產(chǎn)品供應(yīng)—定單—產(chǎn)品開發(fā)—資金周轉(zhuǎn)等一系列過程的“水平管理模式”風(fēng)行一時(shí)，但其中的利潤(rùn)管理過程卻被完全忽視了。
所幸還有一家公司沒有犯錯(cuò)，那就是戴爾。或許每個(gè)人都知道它的著名的“按定單生產(chǎn)”，但是知道戴爾成功的關(guān)鍵是它的日常需求管理過程的人就寥寥無幾了。雖然戴爾組裝過程很快，但是頗為耗時(shí)的元配件定制周期限制了它的生產(chǎn)能力。最終，戴爾開發(fā)出被稱為“出售你有的（sell what you have）”的系統(tǒng)來解決這個(gè)題。
“出售你有的"系統(tǒng)有兩個(gè)關(guān)鍵的元素。第一，每周銷售、營(yíng)銷、生產(chǎn)和采購各高級(jí)經(jīng)理都要碰一次頭來確定哪些元件太多或太少，需將其調(diào)整到正常水平。第二，接收定單者的電腦上就會(huì)顯示當(dāng)日可以生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，他們極力引導(dǎo)顧客購買這些結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，哪怕是降價(jià)，他們也會(huì)推薦消費(fèi)者購買其中更昂貴的產(chǎn)品。這就是戴爾的日常利潤(rùn)管理——平衡供求的作法。 不幸的是大多數(shù)公司沒有像戴爾一樣對(duì)盈利性進(jìn)行日常管理，通過綜合銷售和運(yùn)作來****化利潤(rùn)。后果當(dāng)然是高獲利性的項(xiàng)目不多，無利可圖的客戶、產(chǎn)品和交易卻不少。
利潤(rùn)管理的三大要素 
哪些顧客、產(chǎn)品和服務(wù)是不當(dāng)?shù)模繉?duì)這一問題進(jìn)行深入診斷有助于迅速了解你的公司是否有效管理利潤(rùn)，你的核心經(jīng)理的行動(dòng)是否正確。
其實(shí)仔細(xì)考慮，這個(gè)問題實(shí)際上要分為兩個(gè)部分即:“什么適合？”和“適合什么？”，這兩者密切相關(guān)，只有兩者兼顧公司才能有效地管理利潤(rùn)。
要回答“什么適合”，管理者需要有條理地考慮顧客、產(chǎn)品和交易三個(gè)方面；要回答“適合什么”則必須塑造公司的商業(yè)模式(即內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和公司占領(lǐng)市場(chǎng)的方式)，以****化其利潤(rùn)潛能。
利潤(rùn)地圖、利潤(rùn)杠桿和利潤(rùn)管理程序三個(gè)關(guān)鍵元素有助我們解答以上兩個(gè)問題。利潤(rùn)地圖顯示哪些客戶、產(chǎn)品和交易適合公司，并且有利可圖。利潤(rùn)杠桿是公司中能夠調(diào)整，以增加利潤(rùn)的要素。利潤(rùn)管理程序是公司創(chuàng)造出的能夠獲利的運(yùn)作流程。
看看這家貨運(yùn)公司的成功案例吧。3年以前，這家公司缺乏管理利潤(rùn)的有效途徑。而今，它的利潤(rùn)率成倍增長(zhǎng)。正如它的一位主要負(fù)責(zé)人所言：“現(xiàn)在我們的銷售代表知道究竟要賣些什么了。”
他們究竟是怎么辦到的呢？
利用利潤(rùn)地圖確定合適生意 由銷售主力和運(yùn)作經(jīng)理組成收益管理團(tuán)隊(duì)，冥思苦想尋找成本增長(zhǎng)的源頭。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：銷售部門銷售的只是“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的貨運(yùn)單程業(yè)務(wù)，實(shí)際上耗費(fèi)成本的卻是往返兩條路線（包括空車返回）。銷售代表為了滿載送貨而收費(fèi)，表面上看會(huì)獲利，但如果在此之后回程帶貨的價(jià)格太低的話，公司實(shí)際上會(huì)蒙受損失。
因此針對(duì)運(yùn)輸路線他們研制了一套成本模型，將其分為三個(gè)部分：不變成本（貨車的日常開支）、可變成本（里程數(shù)）和其他成本（如管理成本等）。接著運(yùn)用成本模型分析6個(gè)月來的交易數(shù)據(jù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有一部分客戶群是高利潤(rùn)的（達(dá)到20%-30%的利潤(rùn)率）。令人震驚的是，整整40%的生意毫無利潤(rùn)！就像我們前面提到的那家實(shí)驗(yàn)室用品供應(yīng)商一樣。
調(diào)整利潤(rùn)杠桿獲得更大收益 在收益管理團(tuán)隊(duì)分析盈利的同時(shí)公司努力降低總成本，雙管齊下卻仍非盡善盡美。想要提高利潤(rùn)率，還是要借助幾個(gè)利潤(rùn)管理杠桿。
首先，團(tuán)隊(duì)積極維護(hù)高利潤(rùn)客戶，確保其得到優(yōu)先權(quán)等完美服務(wù)。
再有就是改變收費(fèi)規(guī)則（絕非單純的提價(jià)）！過去，在售出一份對(duì)一個(gè)客戶的單程送貨服務(wù)之后，銷售人員才匆匆忙忙地以低價(jià)銷售回程的運(yùn)輸服務(wù)（經(jīng)常是在現(xiàn)貨市場(chǎng)上）。一旦最初的那個(gè)客戶取消了預(yù)訂的服務(wù)，公司不得不再趕緊尋找一個(gè)新的客戶（因?yàn)橐呀?jīng)賣出回程的服務(wù)）。這樣做非常被動(dòng)而且缺乏效率。
現(xiàn)在，他們將費(fèi)率分為不變和可變兩部分。訂了貨車的客戶無論其使用與否都必須按日支付固定費(fèi)用，而可變費(fèi)用則根據(jù)實(shí)際的里程數(shù)進(jìn)行相應(yīng)計(jì)算。其次，收費(fèi)根據(jù)預(yù)約變化而調(diào)整。客戶必須提前一個(gè)月預(yù)約，如果最后的服務(wù)達(dá)到了預(yù)約的110%以上或是不足94%的話，公司將加收費(fèi)用（因?yàn)榍罢咴斐煽辗担笳邔?dǎo)致公司事先準(zhǔn)備的服務(wù)不能充分利用）。
使利潤(rùn)管理程序日常化 公司的利潤(rùn)管理程序有三個(gè)顯著特征。一是收益管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)對(duì)客戶和服務(wù)盈利性進(jìn)行定期評(píng)估，保證利潤(rùn)管理模式在公司扎根。第二，以客戶為基礎(chǔ)加強(qiáng)日常的利潤(rùn)管理。過去，銷售人員各憑本事爭(zhēng)取顧客；現(xiàn)在，高級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一確定價(jià)格和客戶關(guān)系，運(yùn)營(yíng)人員負(fù)責(zé)客戶的日常管理。結(jié)果銷售人員生產(chǎn)率大大提高，隨著時(shí)間的推移，公司裁減了50%銷售人員。第三，通過培訓(xùn)使利潤(rùn)管理思想深入人心，確保前線銷售和運(yùn)營(yíng)人員了解哪些因素可以使公司贏利，管理客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)潛在利潤(rùn)。
發(fā)生了什么變化？——經(jīng)理們通過三個(gè)步驟清晰回答了“什么適合？”和“適合什么？”這兩個(gè)問題。首先分析哪些客戶和服務(wù)有盈利性，哪些沒有?為什么?其次，從降低成本、達(dá)成雙贏出發(fā)改變公司的商業(yè)模式，重整定價(jià)機(jī)制和客戶關(guān)系；最后，通過改變選擇及管理客戶的程序提升效率，使每一天、每一次服務(wù)、每一個(gè)顧客都達(dá)到為公司帶來利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)。
換句話說，就是在日常基礎(chǔ)上管理利潤(rùn)，使之發(fā)揮****潛力：無需大投資，只要清晰和杰出的管理。 |
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