盛世德才資深獵頭顧問(wèn)分享：
討論家族企業(yè)的交班問(wèn)題，以及應(yīng)該交給誰(shuí)、如何交，都離不開(kāi)一個(gè)基本的前提，就是：交班交的是什么？
我們不妨把這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)來(lái)，仔細(xì)考察一番：
一、 物權(quán)的交接
對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者的交班，首先是希望在自己手上所創(chuàng)造的財(cái)富能夠圓滿(mǎn)地交到下一代的手上。雖然我們今天看到了很多“裸捐”的美麗故事，但在中國(guó)當(dāng)下，這短期內(nèi)恐怕還很難成為主流-這不是一個(gè)“跑步進(jìn)入共產(chǎn)主義”的問(wèn)題。資本主義發(fā)展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世當(dāng)年都裸捐了，財(cái)富散于民間，資產(chǎn)的配置效率將盡失，現(xiàn)代化大生產(chǎn)、資本主義帝國(guó)無(wú)從談起。
對(duì)于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也必然要經(jīng)歷一個(gè)“財(cái)富積聚-產(chǎn)生效率-帶來(lái)問(wèn)題-思考社會(huì)責(zé)任-自身價(jià)值升華-財(cái)富公眾化、社會(huì)化處置”的發(fā)展過(guò)程，坦率地說(shuō)，目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)還處在第二或第三階段。現(xiàn)在許多企業(yè)家考慮的問(wèn)題，從低的層次說(shuō)，是自己所創(chuàng)造財(cái)富如何讓家族和后代繼承；往高的層次說(shuō)，是自己所創(chuàng)立的事業(yè)如何沿著自己的設(shè)想發(fā)展下去、成為帶有自己標(biāo)識(shí)的“百年老店”。因此，交班，首先交的是物權(quán)、是財(cái)產(chǎn)權(quán)，這種權(quán)力的移交，是公民的合法權(quán)利，無(wú)可厚非，傳給誰(shuí)，當(dāng)然是自己最親近、最可信賴(lài)、最希望其通過(guò)繼承財(cái)富而人生美好、生活幸福的人。
二、 經(jīng)營(yíng)權(quán)和資源的交接
當(dāng)下，很多沒(méi)做過(guò)企業(yè)的管理學(xué)者都會(huì)說(shuō)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，所有權(quán)可以自己控制，經(jīng)營(yíng)權(quán)一定交給有能力的人，這樣才能保證你資產(chǎn)的保值和增值。這種觀點(diǎn)其實(shí)是比較天真的，最近的“黃陳之爭(zhēng)”，我想給大家上了很好的一課。
為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象？
首先是委托代理關(guān)系問(wèn)題。有了職業(yè)經(jīng)理階層，由此產(chǎn)生了委托代理關(guān)系，這是科斯認(rèn)識(shí)到的第一層；更可怕的是，還有第二層，那就是：沒(méi)有一個(gè)代理人愿意長(zhǎng)期地、恪守本分地、心甘情愿地做這個(gè)代理人，至少在我中華大地是如此，五千年成王敗寇的歷史告訴大家，王侯將相沒(méi)有種子，任何人都可以，為什么我能力這么強(qiáng)、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)這么大、有這么多的資源，我要做你的代理人？
其次是責(zé)任心問(wèn)題。坦率地說(shuō)，時(shí)至今日，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)仍然不完善，這就導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理的較多的投機(jī)心態(tài)，取游擊戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)：打得贏就打，打不贏就走。由此，我們經(jīng)常看到哪位老板退隱了、哪位老板又復(fù)出了的新聞，這個(gè)跟演藝明星的進(jìn)進(jìn)出出還是有區(qū)別的-不是這些老板真的想出來(lái)，而是別人撂了挑子，或者眼看著要出大問(wèn)題。還有一些老將，就干脆挺著，七十甚至八十歲了還不下線(xiàn)，其實(shí)也蠻可憐的。
第三是實(shí)際控制問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不要以為你是大股東甚至是唯一股東，你就可以指點(diǎn)江山，事實(shí)上，企業(yè)在運(yùn)作的過(guò)程中存在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)雖屬于運(yùn)作層面，但直接關(guān)系到企業(yè)的生死，比如：融資能力、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的掌控、關(guān)鍵技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，等等，如果你把經(jīng)營(yíng)權(quán)交出去了，而這些關(guān)鍵的控制環(huán)節(jié)旁落，久而久之，雖然你有所有權(quán)，別人一樣可以讓你的企業(yè)說(shuō)垮就垮，讓你這個(gè)老板生不如死。
基于以上三個(gè)原因，經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接其實(shí)也不是像數(shù)學(xué)公式那樣簡(jiǎn)單，所以很少有老板這樣“很傻很天真”地相信所謂“兩權(quán)分立”的現(xiàn)代企業(yè)制度。
三、 話(huà)事權(quán)的交接
所謂話(huà)事權(quán)的交接，說(shuō)的直白一些，就是在我的監(jiān)控之下，把我做不好、你做得好的，或者我做得好、你也做得還可以的事情交由你來(lái)做，同時(shí)，權(quán)限和激勵(lì)也配置到位。你做得好，我可能給予的信任更多，交付也更多；做得不好，我隨時(shí)可以把你切掉。
嚴(yán)格地說(shuō)，這不算交班，充其量只能算“垂簾聽(tīng)政”，不過(guò)它的意義卻是積極的：一方面，總是把事情部分地交出去了；另一方面，做到這一步，對(duì)條件的要求和難度相對(duì)更小，因此，這種狀態(tài)的“交班進(jìn)行時(shí)”比較常見(jiàn)和普遍，它也是企業(yè)所有者與接班人之間相互試探、磨合的過(guò)程，在很多華人企業(yè)，父輩把產(chǎn)業(yè)交到兒孫的手中，這樣的話(huà)事權(quán)交接期可能很長(zhǎng)。以最近坊間議論頗多的“賭王”何鴻燊先生的交班為例，就經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)的準(zhǔn)備和醞釀時(shí)間。以接班人之一-何超瓊為例，她26歲開(kāi)始自立門(mén)戶(hù)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，六年之后才進(jìn)入父親掌管的信德集團(tuán)任職。進(jìn)入信德之初，沒(méi)有任何真正職權(quán)，但何超瓊很快認(rèn)識(shí)到公司缺乏整體發(fā)展規(guī)劃和推廣計(jì)劃、部門(mén)各自為政、缺乏資源統(tǒng)籌的問(wèn)題，力主成立業(yè)務(wù)發(fā)展推廣部門(mén)。在澳門(mén)回歸之前、娛樂(lè)事業(yè)不景氣的階段，她在公司的龍頭業(yè)務(wù)—船務(wù)上打了漂亮的一仗，由此得到父親的信任，并開(kāi)始嘗試著把信德的部分事務(wù)移交給她，令其掌管集團(tuán)的策略發(fā)展及企業(yè)管理，隨后，陸續(xù)“加擔(dān)子”，把旗下多家公司的業(yè)務(wù)、事務(wù)交由其掌管，觀其能力，在此基礎(chǔ)上，才有了2010年的比較清晰的交接班的脈絡(luò)。從何超瓊進(jìn)入商海、建立商業(yè)意識(shí)、涉足家族產(chǎn)業(yè)、確立自身定位、逐步協(xié)理業(yè)務(wù)到走進(jìn)接班人的視野，前后大約20年的時(shí)間。無(wú)獨(dú)有偶，華人知名企業(yè)家的交班過(guò)程，大抵類(lèi)似。
四、 家族使命的交接
這是家族企業(yè)的獨(dú)特之處，作為創(chuàng)業(yè)者，在成就事業(yè)的過(guò)程中得到了家族、親友的幫助，欠下了所謂的很多“人情債”，按照中國(guó)的古話(huà)，父?jìng)舆�，上一輩總希望接班人也能夠承擔(dān)起這份責(zé)任來(lái)，能夠在繼承產(chǎn)業(yè)的過(guò)程中，把維護(hù)家族利益、照顧族人、照顧老臣子等方面的使命也擔(dān)當(dāng)起來(lái)。
而這個(gè)問(wèn)題，恰恰是很多所謂“富二代”不愿接班的原因之一：他們不想卷入如此復(fù)雜的家族邏輯、人際關(guān)系和責(zé)任羈絆之中。而事實(shí)上，這又往往是很多家族企業(yè)不能回避的現(xiàn)實(shí)。從接班人的安排產(chǎn)生之始，就始終沒(méi)有擺脫這種“清宮故事式”的感情和責(zé)任的包圍，也注定了接班的道路不是一個(gè)純粹商業(yè)化的過(guò)程。
五、 價(jià)值觀與做事原則的交接
每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都希望自己的接班人繼承衣缽，按照自己的處事原則把企業(yè)辦下去，這個(gè)要求實(shí)際上比其他方面更高，它需要你的接班人按照跟你一致的思維模式思考問(wèn)題、處理問(wèn)題。而我們知道，每個(gè)人的思維恰恰是不一樣的，對(duì)于有執(zhí)掌企業(yè)能力的人來(lái)說(shuō)，更是具有獨(dú)立性和個(gè)性。因此，讓別人按照自己的價(jià)值觀做事，很難。
事實(shí)上，由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境的變化，有些價(jià)值觀本來(lái)就需要改變，在《黃陳之爭(zhēng)背后的價(jià)值立場(chǎng)》一文中我就談到，由于國(guó)美事件的出現(xiàn)，對(duì)于上市公司的大股東來(lái)說(shuō)，未來(lái)必然要對(duì)如何保護(hù)自己的利益做更為精細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仍O(shè)計(jì)，而不是把對(duì)自我權(quán)益的尊重完全建立在對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任之上，從這種意義上說(shuō)，這件事情在中國(guó)企業(yè)的制度安排發(fā)展史上是劃時(shí)代的，因?yàn)樗绊懥斯蓶|和職業(yè)經(jīng)理層的價(jià)值觀。
有時(shí)候，堅(jiān)守價(jià)值觀不是好事，摩托羅拉家族的故事就是例證。2003年，摩托羅拉家族的第三代管理者-克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，標(biāo)志著執(zhí)掌摩托羅拉長(zhǎng)達(dá)75年的高爾文家族黯然離場(chǎng)。之所以產(chǎn)生這樣的局面，與克里斯托弗的不善于變革直接相關(guān)。曾經(jīng)，克里斯托弗以秉承家族理念、強(qiáng)烈的現(xiàn)代企業(yè)道德感、古典紳士式的謙謙君子風(fēng)度而被追捧。然而，在他任職的6年里，摩托羅拉迅速喪失行業(yè)龍頭地位，在諾基亞、三星等的攻勢(shì)下節(jié)節(jié)敗退，手機(jī)份額由31％跌至13％，股價(jià)連續(xù)下跌且一度淪為垃圾股；公司內(nèi)部彌漫著驕傲的工程師文化、各業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政、以“尊重人”名義的低效率、濫用福利使得摩托羅拉在中國(guó)號(hào)稱(chēng)“外企中的國(guó)企”。面對(duì)內(nèi)部的積弊和外部的挑戰(zhàn)，在需要大膽行動(dòng)、果斷決策的時(shí)候，克里斯托弗優(yōu)柔寡斷的性格、袖手旁觀式的管理風(fēng)格以及對(duì)家族價(jià)值觀的盲目堅(jiān)持，使得摩托羅拉這家在全球無(wú)線(xiàn)通信市場(chǎng)占有絕對(duì)領(lǐng)先地位的巨頭一錯(cuò)再錯(cuò)，風(fēng)光不再。
有時(shí)候，改變既有的價(jià)值觀也會(huì)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。曾經(jīng)以來(lái)，惠普創(chuàng)始人所建立的文化強(qiáng)調(diào)人性、和諧，被視為硅谷乃至全美“最美麗的文化”，而當(dāng)惠普引入職業(yè)經(jīng)理人卡莉？菲奧莉娜之后，發(fā)生了巨大的變化：卡莉推動(dòng)公司改名HP、淡化家族色彩；改變HP的價(jià)值觀和做事方式，希望用速度、變革、市場(chǎng)取代穩(wěn)健、協(xié)作、人本，用媒體的話(huà)說(shuō)，她在“試圖讓一個(gè)60歲的老人練百米跑”，這一變革的結(jié)果是打亂了惠普員工本來(lái)清晰的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，泯滅了員工對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)工作規(guī)劃的熱情，失去了歸屬感和安全感，整個(gè)企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)嚴(yán)重的“短視”趨勢(shì)，企業(yè)文化迅速惡質(zhì)化，業(yè)績(jī)的改變反而更加遙遙無(wú)期，最終，經(jīng)過(guò)5年的努力，卡莉黯然離場(chǎng)。在宣布她解聘的當(dāng)天，惠普的股價(jià)上升了近7個(gè)百分點(diǎn)，證明了市場(chǎng)對(duì)卡莉的失望。卡莉被辭退后，《財(cái)富》發(fā)表評(píng)論，題為“借助CEO卡莉辭職，希望HP重歸自己的傳統(tǒng)”。
六、 團(tuán)隊(duì)的交接
“兩朝開(kāi)濟(jì)老人心”，交班的很重要的一個(gè)標(biāo)志，是要把一群人交到接班人的手上，而且這些人能夠輔佐接班人繼續(xù)事業(yè)，接班人也能夠很好地駕馭和控制這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這一過(guò)程的“玩法”多種多樣，有讓隊(duì)伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒釋兵權(quán)、遣散老人、令接班人重新組隊(duì)、以樹(shù)立新人威信的；還有幕后坐鎮(zhèn)支持，甚至數(shù)年不放手的，比如香港的某些華人家族企業(yè)。
對(duì)于交班者來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是個(gè)難題，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)吧，接班人可能駕馭不了；團(tuán)隊(duì)弱吧，又難以支持接班人完成轉(zhuǎn)型，這其中時(shí)機(jī)、組分的拿捏，其實(shí)比創(chuàng)業(yè)者自己操盤(pán)還要難很多，尤其在當(dāng)今以黃陳事件為代表的、人心不古的“企業(yè)江湖”。
記得有一次與方太的茅理翔先生一起做節(jié)目，談到小茅總的順利接班，很有感觸。小茅總隨同父親一起參與了企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)（從打火槍到廚房電器），在其中發(fā)揮了巨大的作用，他的能力、威信隨著事業(yè)的發(fā)展在企業(yè)內(nèi)部逐步確立起來(lái)，而企業(yè)的團(tuán)隊(duì)與他并肩作戰(zhàn)，并經(jīng)由了他的優(yōu)化、改造、提升，如此，在他接班的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的追隨就順利成章。
因此，真正有心要家族和子女接班的企業(yè)家，心思不應(yīng)該用在如何調(diào)理老臣身上，而是要讓自己的兒子早入江湖、建功立業(yè)，讓人心服、口服，才是正著。
七、 企業(yè)家精神的交接
隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的進(jìn)步，任何一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)都不可能一直延續(xù)不變，以成像技術(shù)為例，當(dāng)年的柯達(dá)、富士等企業(yè)稱(chēng)霸江湖，而電子成像技術(shù)普及之后，膠片產(chǎn)業(yè)馬上嚴(yán)重萎縮，整合產(chǎn)業(yè)面臨消失的風(fēng)險(xiǎn)。那么，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，交下去、能夠傳承百年的是什么呢？很重要的一點(diǎn)，是一種看不見(jiàn)、摸不著的東西，叫做：企業(yè)家精神。
所謂企業(yè)家精神，意味著審時(shí)度勢(shì)、敢于創(chuàng)新，對(duì)商業(yè)模式、商機(jī)有天然的敏感度，意味著不唯條件、積極主動(dòng)、敢于迎難而上，意味著善假外部資源、善用團(tuán)隊(duì)，意味著具有堅(jiān)忍不拔、不達(dá)目的不罷休的意志，意味著強(qiáng)烈的使命感與責(zé)任心，等等。
每一位企業(yè)家都希望自己的企業(yè)是百年企業(yè)，而最終令一家企業(yè)長(zhǎng)存的、本質(zhì)的東西，往往不是業(yè)務(wù)本身，而恰恰是企業(yè)家精神。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有形的東西交下去容易，而塑造、保持接班團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神卻很難，這與接班人的個(gè)性、追求、精神境界等有關(guān)，有一定的可塑成分，但并不能完全改變，這也是為什么很多著名的華人企業(yè)家，在交班的時(shí)候，在多個(gè)子女中反復(fù)鑒選、長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的原因。
把“交接什么”的問(wèn)題分析清楚，誰(shuí)來(lái)接班的問(wèn)題就不難得出答案。
我們需要的接班人，至少必須具備四個(gè)條件，首先，具有企業(yè)家精神；其次，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀；第三，具有針對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力；第四，具有業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操作和管控能力。
如果家族中有這樣的人才，或者經(jīng)過(guò)培養(yǎng)能夠達(dá)到這樣的目標(biāo)，就可以交，由此：產(chǎn)權(quán)的安全、企業(yè)的安全、家族的利益等問(wèn)題也就迎刃而解。而如果家族中確實(shí)沒(méi)有這樣的人才，那恐怕就需要請(qǐng)外部的人來(lái)打理。
在這樣的前提下，機(jī)制的設(shè)計(jì)、交班的過(guò)程可能就要復(fù)雜很多，可能先是話(huà)事權(quán)的交接，通過(guò)這一過(guò)程考察此人的價(jià)值觀、企業(yè)家精神；隨后，在制度的管控之下，逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)和資源交出來(lái)；第三是建立機(jī)制，使得接班人的利益與公司利益產(chǎn)生深度的關(guān)聯(lián)；第四個(gè)階段才是團(tuán)隊(duì)的交接、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的深度交接。
在這一過(guò)程中，對(duì)于接班人的思想動(dòng)態(tài)的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)是隨時(shí)隨地的，甚至是要有意識(shí)地“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為”，也恰恰就是在這個(gè)“準(zhǔn)接班階段”，接班人的思想問(wèn)題往往暴露得更為突出，當(dāng)年，李一男、孫宏斌都是在這個(gè)階段耐不住寂寞而“掉了鏈子”，使得接班計(jì)劃中止，并深深地傷害了交班人的心。
無(wú)論在西方還是東方，家族企業(yè)交班的過(guò)程中，都有一個(gè)安全和發(fā)展的平衡問(wèn)題。這里有一個(gè)很重要的概念：企業(yè)，是無(wú)生命的財(cái)產(chǎn)，還是獨(dú)立的生命體？
如果把企業(yè)僅僅看作是財(cái)產(chǎn)，對(duì)于財(cái)產(chǎn)來(lái)說(shuō)，首要是安全，其次才是增值，在這樣的思想指導(dǎo)下，多數(shù)企業(yè)選擇了安全的方式，交給自己的子女經(jīng)營(yíng)，無(wú)可厚非。
如果從一個(gè)更高的層次來(lái)看，企業(yè)之所以被稱(chēng)為法“人”，是因?yàn)樗猩⑹莻�(gè)法律上有獨(dú)立人格的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，如果創(chuàng)業(yè)者的希望是令“企業(yè)”這個(gè)生命體常青，那么，他選擇的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)是：誰(shuí)，具有令其基業(yè)常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年，數(shù)百年之后這家企業(yè)還在，而且發(fā)展得很好。 |
.png)