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德魯克，中國企業的一面鏡子

改革開放所釋放出來的驚人潛力造就了中國的一批優秀企業，如海爾、華為、聯想等等。但是，它們的成功在很大程度上只是機遇所造就的，而非根植于強大的組織能力。換言之，不是它們優秀，而是其他公司太爛了。難怪當這些企業沖出國門收購西方公司時，黯然發現其實自己擁有的只是低成本優勢。《商業周刊》對聯想收購IBM個人電腦業務的評論毫不留情面：這場交易更像是聯想把管理外包給IBM，而IBM把制造外包給聯想……　　

德魯克關于管理者的“三大任務、五項工作和八大領域”體現了其理論的全面性、根本性和實踐性。無數的中國企業在自覺或不自覺地實踐著德魯克的理論。德魯克指出“顧客決定著企業是什么”，任正非說“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，海爾為滿足成都農民的需求而生產出了適于洗蔬菜的洗衣機，聯想造出了普通家庭買得起的電腦，格蘭仕的低價讓微波爐走進了千家萬戶。但是，即便聯想的“建班子、定戰略、帶隊伍”，華為的“基本法”和海爾的OEC也不過是實踐了德魯克體系的某些環節。令人焦慮的是，中國的優秀企業還都處于第一代管理者（創業者）有形或無形之手中，海爾、華為、聯想、格蘭仕概莫能外。中國企業家必須思考如何讓組織擺脫對個人英雄的依賴，建立可持續、能自我創新的組織能力，從德魯克的著作中我們不難發現答案。　　

面對德魯克這面鏡子，中國企業應更多地看到自身的不足。德魯克指出，偉大的企業必須有自己的特殊使命作為指引，并建立自己的核心競爭力，而中國企業更多地是沉湎于如何做大銷售收入以進入世界500強的迷思中；德魯克指出，承擔社會責任是企業的三大任務之一，而我們看到更多的是嚴介和忙不迭地聲稱自己的財富是“干凈的”，卻沒人相信；德魯克點明了成為有效管理者的五種習慣，而中國企業家更多的把忙碌等同于高效；德魯克指出，每個企業都必須具備的核心素質是創新，而中國企業似乎更擅長于模仿和價格戰；德魯克指出“企業只有一個真正的資源：人”，而中國政府不得不殫精竭慮幫民工討回工資。當俞堯昌說“法國一周只有24小時生產時間，而我們一天就有24小時”的時候，真不知道該為中國人的勤奮而感慨還是該為中國人的勞苦而心酸。也正是因為缺少對管理和企業運作的認知，中國企業常常過度關注組織的外部因素，把“關系”、“資本運作”、“策劃”等當作競爭力的源泉，于是我們看到了德隆、三株、格林柯爾、TCL手機這樣的流星滑過。其實，商業競爭是一場持久戰，更是內力的大比拼。有了郭靖的基本功和深厚內力，才有可能笑到最后。　　

……中國不缺聰明人，缺少的正是對企業組織運作的深刻理解。……中國企業必須認真遵循德魯克大師的指引，虛心做他的好學生，讀懂《管理的實踐》和《管理：任務、責任、實踐》，練好管理的馬步。我們必須放下東方文明的傲慢，少些玄虛，多問一些基本的問題：我們的企業為什么而存在？我們該做什么，不該做什么？我們的企業有核心競爭力嗎？我們的戰略是什么？我們的組織是好的企業公民嗎？如果哪家企業有幸參透了德魯克的理論并加以實踐，超越GE和杰克·韋爾奇絕非空妄之想。