盛世德才獵頭顧問分享：

“危險”的獵頭

　　毫無疑問，獵頭可以幫助企業完成一些重要的招聘安排，但是如果HR在整個獵頭過程中充當“甩手掌柜”，還是會帶來很多隱患。

　　“很多招聘方企業并不知道當他們雇傭了獵頭公司后會面對什么，他們是‘不懂行’的消費者”，獵頭行業資深專家約瑟夫·丹尼爾·麥庫爾（Joseph Daniel McCool）說。

　　“惹怒”落選者

　　通常情況下，獵頭公司會根據招聘方企業提供的崗位說明書大量搜羅潛在候選人，然后從中篩選出3～7位候選者直接接受招聘方企業的招聘負責人和相關經理的面試，招聘方企業的招聘負責人和相關經理會把評價結果反饋給獵頭公司。接下來將要發生的是，一旦招聘方企業的招聘負責人和相關經理對候選人列表中的一兩個人表達偏愛，其他的候選人從此就會被獵頭打入冷宮，他們再也得不到獵頭公司的任何消息了。

　　設想一下這樣的情境：一個由獵頭公司尋找到的某個高層或中層崗位的候選人，已經經過了一兩輪面試，但因為沒有被招聘企業列入最可能的人選，從此被獵頭晾在一邊，不再問津。之后，如果這個候選人在某個俱樂部或會所，或者在度假的時候被問起對這個招聘方企業的看法，他會怎么說呢……所以，把候選人惹怒的風險其實是很大的，特別是如果候選人是來申請中高層崗位的時候，招聘企業是經受不起這些有影響力的人在自己的社交圈中傳遞出對招聘企業不利的評價的，這對招聘方企業的聲譽是一種無法言語的傷害。“這種情況發生的概率很高”，麥庫爾說。

　　通常情況下，招聘方企業認為處理落選人員應該是獵頭公司的工作，但這些工作因為耗時間而且很多時候并不愉快，使得其成為很多獵頭寧愿選擇回避的任務。

　　很多獵頭顧問寧愿忽略一個不成功的候選人也不愿鼓足勇氣帶著壞消息去面對他們。獵頭的這種“沉默”做法會導致落選者從此對招聘方企業心存芥蒂。

　　總部位于紐約的獵頭公司Herbert Mines Associates 的首席執行官哈爾·瑞特（Ha l·Reit er）說：“我能理解為什么一些獵頭對于向候選人傳達壞消息心存顧慮，也許這些獵頭并不是故意的。事實有時是這樣的：一個獵頭顧問已經計劃在某一天給候選人打電話通知他落選，但是當這一天到來時，這個獵頭顧問卻拖延了，然后一拖再拖……傳達壞消息總是很艱難的。”

　　從長計議

　　“不管這個過程令人多么不愉快，但都是必須做的”，位于美國明尼阿波利斯的獵頭公司Wyatt & Jaffe的總裁馬克·謝斐（Mark·Jaffe）說，“一些企業可能會找借口，說自己沒有時間給落選的候選人送達安慰和同情。但是你必須騰出時間做這些，如果你已經找到很合適的候選人，你必須把其他的候選人解脫出來。”

　　謝斐已經在獵頭行業工作了2 4年，“很多年前我想出了一個解決辦法，我不會讓候選人沉溺于落選的崗位上，我會盡快幫他們解脫出來”，謝斐說，“但事實上出現這種情況并不一定是獵頭公司的錯誤，有時是因為招聘方企業拖延了招聘進展的腳步，他們或者對候選人猶豫不決，或者想要花更長的時間對更多候選人進行篩選。”

　　一個不愿意透露姓名的獵頭公司的首席執行官說，大多數HR負責人期望獵頭顧問可以專業的、彬彬有禮的對待所有候選人，但是對于一些具體做法，比如獵頭怎么和候選人溝通，怎么控制整個過程，是否會告訴候選人真實的情況，是否富有同情心等就不做要求或者不去考量了。

　　HR需要考慮這些事情，同時也要求獵頭公司考慮，IBM公司就是這樣做的。從2007年起，IBM開展了對中高崗位候選人的“深度接觸”計劃。美國IBM的招聘負責人之一阿倫達·德利（Allan Dudley）說：“I BM不僅要求獵頭公司和候選人保持常規接觸，我們自己每個星期也會給這些候選人寫一封郵件，希望讓他們知道我們沒有忘記他們。”

　　IBM對候選人的“深度接觸”計劃實施的關鍵元素是每個星期阿倫達·德利都會與獵頭公司進行電話會議：企業想要引入什么樣的人？每個候選人獲得了什么樣的評價？招聘方企業對獵頭進展全過程的程度非常了解。“如果我們已經決定拒絕一個特定的候選人”，德利說，“我們的獵頭公司會找到這個候選人，對他說，‘你很優秀，但是你并不適合這家企業’”。IBM并不把拒絕候選人的工作全部交給獵頭公司，但是德利也會給落選者打電話表示感謝，通電話可以讓德利評估獵頭公司是否恰當的對待了候選人，同時確保落選者不將整個“被獵”過程看成令人惱怒甚至是羞愧的槽糕經歷。“落選者可能適合IBM的其他崗位，或者可能會被IBM的客戶公司雇傭。如果我沒有恰當的拒絕他，而且把他晾在一邊，為什么他想要再和我們接觸呢？再說我們只是做了本來就應該做的事，”德利說。

　　被“封凍”的目標企業

　　獵頭公司最具有爭議的方面之一是對已有客戶的“不觸碰”原則，很多招聘經理可能不甚了解這個看似簡單的行業規則會對候選人選擇范圍有多大程度的削減，他們沒有意識到這個規則會讓合適人才的尋找過程步履蹣跚。

　　Hypercom的全球人力資源副總裁蒂姆·瓊斯（Tim·Jones）說：“一個很經典的畫面是獵頭顧問在招攬業務時告訴某個企業的招聘經理：‘這些是我們認為可以挖到人的目標企業’，這時的目標公司可能有30多個”。但是，一旦這個獵頭公司真正被這個需要招聘的企業雇傭，獵頭顧問就會看著內部數據庫提醒自己：哪個目標公司是自己的客戶，不能觸碰。可以挖人的目標公司驟然間從30個降到了7個。”

　　“特別是如果你選擇的獵頭公司已經被你的一些競爭對手雇傭，那么從競爭對手那里挖人就變得不再可能”，瓊斯說。

　　所以，如果獵頭公司說，“我們在這某個行業內有著非常棒的經驗”，這往往意味著，獵頭公司在行業內有著太多不能觸碰的人，找到合適的人才難度很大。

　　瓊斯認為，大多數招聘經理都需要有提前向獵頭公司要客戶名單的意識，“十有八九這些招聘經理不能老練的向獵頭公司提出：‘哪些是你們封凍的企業’這樣的問題。”

　　哈爾·瑞特說他的獵頭公司會自動提供給招聘方企業自己的禁止進入的企業名單，“如果客戶不知道問這些，我們會告訴他。這才是好的交易，信任對于獵頭公司和招聘公司的關系非常重要，如果你通過回避來說謊，是不可能建立信任的。”

　　那些沒有對獵頭過程保持足夠關注的企業還會面臨新雇傭的人并不適合本企業的風險，“當一個獵頭公司沒有花費足夠的時間來了解一個企業的政治、文化、管理和戰略以及這些都是怎么執行的時候，這是很可能發生的”，麥庫爾說。

　　多問，多看“獵頭業務可以非常賺錢，頂級獵頭顧問可以獲得百萬美元年薪甚至更高，所以，很多人涌入這個行業，但不是所有人都有資質”，總部位于英國柴郡的Lance Construction的員工招聘和保留總監吉姆·帕帕斯（Jim·Pappas）說，“對獵頭顧問的許可證發放程序還沒有建立，一旦你與不懂行的人合作，你將陷入困境。很多獵頭擁有許多人名地址錄，但是這并不意味著他們擅長獵頭業務。”帕帕斯說他會通過給其他公司的HR打電話來獲得一個特定獵頭公司的信息，“你需要猜想誰可能知道這個獵頭公司的情況，當然這不像想象的那么容易，但你總歸要在這個信息時代找到什么是你想要的。”

　　Booz Allen Hamilton的招聘負責人吉爾·安德烈（Jay·Andre）說：“任何人都可以早上一睜眼就說：‘我是一個獵頭顧問’，只要他有手機和電腦，但是并不是每個人都擅長面試和評估候選人，缺乏經驗的獵頭顧問可能會對候選人群體很不熟悉。因此，HR在挑選獵頭公司的時候需要問問招聘者做獵頭多長時間了，其推薦的候選人被招聘方企業選中并在招聘方企業工作兩年以上的比例是多少。招聘經理應該也要求獵頭出示成功案例的證明書和推薦信。”

　　“獵頭應該告訴招聘方企業他們的公司位于哪里，以便招聘方企業考察整個獵頭業務過程，另外，企業也應該走訪一下所選獵頭公司的部分客戶，特別是那些和這家獵頭公司僅僅合作過一次的客戶”，安德烈說。

　　全面管理

　　即便是雇傭到最好的獵頭公司，HR經理人仍需要確保自己企業的招聘負責人全程進入到獵頭過程的各個方面。比如當某個獵頭公司被招聘方企業雇傭后，招聘方企業和獵頭公司需要對“誰將做什么”有一個清晰的認識，他們需要在獵頭公司和候選人的溝通頻率，落選者將會被怎樣對待等方面達成共識，所有這些都要寫進與獵頭公司的合同中。但事實上，這些很少被討論到。“許多年來我看過無數招聘方企業與獵頭公司的合同，從未看見過規定如何對待落選者的條款”，麥庫爾說。

　　位于美國洛杉磯的獵頭公司Barro Global Search的創立者阿琳·巴羅河（Arlene R. Barro）說：“招聘企業必須讓獵頭公司清楚自己想要什么，從崗位說明到哪些企業應該被鎖定到哪些人需要被留下。”

　　“招聘公司需要采取主動來確保獵頭公司明白自己的文化，特別是想要雇傭什么樣的經理人。不要等獵頭公司來調查這些信息”，巴羅河說。

　　“ 如果招聘方企業能緊密地控制獵頭過程并且評估獵頭公司在各個環節上的表現，獵頭成功的比率可以被顯著的提高”，Executive SearchIn for mation Exchange的創立者大衛·羅德（David·Lord）說，“這些評估可以包括是否成功尋找到合適的候選人，錄用書發出以前推薦的候選人數量，候選人雇傭后的績效表現和候選人在種族、年齡上的多樣性。”

　　總之，在獵頭過程中，HR經理人和招聘經理不能躲在幕后扮演一個“等待者”，而讓獵頭公司來進行所有的決策，HR需要在獵頭過程中出現，控制所有應該掌控的信息。“你真的需要成為一個懂行的消費者，否則將得不償失”，羅德說。