| “以人為本”是一個中國化的詞匯，從沒有登上過國外經(jīng)典管理理論的大雅之堂，也沒有哪個著名企業(yè)靠“以人為本”贏得競爭優(yōu)勢，那為什么這么多中國企業(yè)將“以人為本”奉為圭臬呢？從以下三個案例的待“人”可見其中端倪：
企業(yè)A——“人”是企業(yè)的本質(zhì)。
在中國歷史上有個典型的例子：曹操攻打荊州時，劉備不忍遺棄百姓，導(dǎo)致難民有十幾萬跟隨他逃跑，輜重數(shù)千輛，日行十幾里，大大減慢了行軍速度，眼看曹兵的輕騎部隊就要壓上，人們都勸劉備棄民逃跑，但他說“夫濟大事者必以人為本，今人歸吾，吾何忍棄去。”這種婦人之仁注定了他難成大器。
企業(yè)A是典型的大國企，他們身上包袱重，行動緩慢，對各種創(chuàng)新和變革反應(yīng)遲鈍。企業(yè)的使命不是經(jīng)濟利益，而是為企業(yè)中的員工謀福利，HR就是員工的代言人。每日為員工爭取高薪和優(yōu)厚的福利、舒適和幸福的生活而奔走。認(rèn)為員工重于產(chǎn)品，企業(yè)的社會責(zé)任大于經(jīng)濟利益。
如果說治國需要民心，以人為本還可以接受的話，那么競爭中的企業(yè)，豈能舍本逐末？
企業(yè)B——“人”是企業(yè)的人際資本。
企業(yè)B中，HR們的主要職能是聯(lián)絡(luò)內(nèi)外、搞好組織內(nèi)人際關(guān)系。他們職能設(shè)置的依據(jù)是社會學(xué)中著名的社會資本理論，即認(rèn)為人脈關(guān)系和人際網(wǎng)絡(luò)可以給企業(yè)和個人帶來一些特殊資源。
不得不承認(rèn)，國內(nèi)的企業(yè)，各種人脈關(guān)系、拉幫結(jié)派和門戶之爭盛行。但究竟靠什么去贏得持續(xù)經(jīng)營？企業(yè)應(yīng)該在權(quán)衡之后做出選擇。一個真正的企業(yè)家，絕不會選擇所謂的人際資本，也不會容忍人們的目光會集中在這些蠅營狗茍之上。這樣的企業(yè)可能會通過投機和運氣贏得一定的短期收益，但是企業(yè)內(nèi)不正之風(fēng)盛行、隱形關(guān)系網(wǎng)代替了組織架構(gòu)，會直接分散組織目標(biāo)，降低員工士氣。
企業(yè)C——“人”是企業(yè)的資本。
企業(yè)C是典型的人性本惡的主張者，也不相信人的主動性和靈活性，把人看成是企業(yè)的一種資本投入，是靜止不變的。為了得到更大的產(chǎn)出，企業(yè)C的HR機關(guān)算盡、斤斤計較，與員工的關(guān)系處于對立、對峙甚至對抗的狀態(tài)。他們越是標(biāo)榜“以人為本”，越是在掩飾自己對人的非人化認(rèn)識。他們會不斷用成本低廉的新員工替換老員工，他們會雇傭?qū)嵙?xí)生和合同工長期為企業(yè)工作，而在企業(yè)出現(xiàn)危機的時候，第一時間就是甩掉包袱，大舉裁員。
以上三種“以人為本”都是迷惑世人的偽命題，使很多企業(yè)迷失了自我。
首先，他們迷失了其存在的理由。企業(yè)是以盈利為目的的市場主體，而不是政府、慈善機構(gòu)，更不是家庭，其活下去的唯一理由就是盈利，當(dāng)企業(yè)停止盈利，馬上就樹倒猢猻散。
其次，他們迷失了立身的原則。企業(yè)同人一樣，其行為決定于其立身原則和價值認(rèn)同體系，如果它們把“人”當(dāng)作立身原則，那么就如同一個人活著為了吃飯一樣可笑。
最后，他們迷失了自己的終極價值。真正的企業(yè)家都會有一個夢想：基業(yè)長青。企業(yè)的長盛不衰，唯一的選擇就是如同高速運轉(zhuǎn)的飛輪那樣保持加速度，而速度的驅(qū)動因素必然是顧客的需求，而輪子本身的力量是不做功的，增加輪子本身的成本只能減速或是分散注意力。
企業(yè)應(yīng)該篳路藍縷、艱苦奮斗、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，以人為本剛好相反，實際上在提倡滿足與懈怠。那么偉大公司是如何認(rèn)識人與企業(yè)的關(guān)系的呢？
企業(yè)之“本”與企業(yè)之“人”
偉大的企業(yè)從來不標(biāo)榜自己以人為本，但是他們卻用行動詮釋他們對人與企業(yè)關(guān)系的領(lǐng)悟。企業(yè)永遠(yuǎn)要以事為本，推動企業(yè)不斷前進，在這一過程中，員工各種需要的滿足、他們的成長與發(fā)展，是企業(yè)追求經(jīng)濟效益和基業(yè)長青的副產(chǎn)品，但不是企業(yè)的最終使命。同時，企業(yè)有沒有以人為本是員工自己感受到的，而不是說出來或是寫在公司的墻上的，因為只有認(rèn)同企業(yè)價值觀的人才會感受得到。
（1）做事是企業(yè)之本
企業(yè)的本質(zhì)就是做事，企業(yè)的目的是活下來。
據(jù)說，國外沒有一家領(lǐng)先企業(yè)是提倡“以人為本”的，如果有，那也是翻譯問題。如諾基亞的“以人為本”實際上指的不是為員工謀福利，而是強調(diào)客戶導(dǎo)向。皮之不存，毛將焉附？企業(yè)為大量員工提供工作，本身就在解決社會問題，本著對這些人和社會負(fù)責(zé)的原則，更應(yīng)該把事做好。
就此次經(jīng)濟危機下的裁員潮來說，有些企業(yè)如華為，因其多年來采取末位淘汰制保持每年5的員工淘汰率而備受詬病，但此次它卻頂住壓力，保持5的淘汰率沒有提升，這種做法實際上在承擔(dān)自己的社會責(zé)任；但反觀那些標(biāo)榜以人為本的企業(yè)卻不斷將大量人員和相應(yīng)的問題拋給社會。
（2）企業(yè)之人是復(fù)雜人
從人性假設(shè)角度來看，3種以人為本的假設(shè)的基礎(chǔ)是“X”和“Y”假設(shè)，實際上人是復(fù)雜的。首先，人是有弱點的，人性中的懶惰、沖動、欲望都是千百年來沒有解決的難題。宗教中有七宗罪、很多戒律，都是對人的客觀認(rèn)識。教堂縱然是人們心靈的避難所，也多做懺悔之用。馬克思認(rèn)為，物質(zhì)資源極大豐富時候，人們的這些問題就會解決，但是這本身就證明了人性問題的固執(zhí)。
另外，人是追求意義的，人們在事上找不到意義的時候，就會尋求其他方式。比如在文革時期，人們沒有正確的事情可做，就互相拆臺、互相攻擊的方式來滿足自己的意義感。換言之，人們希望出人頭地，希望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，沒有正常的渠道來實現(xiàn)，就會通過其他手段來實現(xiàn)。
那么給企業(yè)的啟示就是，人們有理想，但如果環(huán)境不支持就會忘記；人們有缺點，但如果環(huán)境不支持也會改進。
（3）企業(yè)之人是資源
把人看作資本，本身就是一種不全面的看法。人力資本的開發(fā)并不是“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干”，而是將人看作是一種動態(tài)的、可開發(fā)的資源，也就是德魯克所謂的“資源的嬗變”，而嬗變是通過管理實現(xiàn)的。在知識經(jīng)濟時代，人的大腦是一片沒有極限的領(lǐng)域，平庸的公司看不到，他們看到的只有現(xiàn)金流和剩余價值。
人的問題如何解決
面臨職業(yè)選擇的時候，我們常常會對自己說：××職業(yè)壓力太大，不適合自己；或者我承受壓力能力太差，最好進一個政府部門或是國企。但是，我們真的是因為壓力望而卻步還是因為別的東西痛苦？痛苦是來自壓力還是來自壓抑？
個人認(rèn)為，我們怕的不是工作本身造成的壓力，而是不確定性帶來的壓力。在現(xiàn)實的世界中，有太多不可控的因素，比如你的成績被他人竊取，付出沒有回報，為別人背黑鍋或是成為別人斗爭的犧牲品。你永遠(yuǎn)不知道何時何地會有危險和威脅，于是選擇沒有壓力的地方獨善其身，選擇一個一眼望得到頭的職業(yè)，選擇一種沒有重大危險的工作，而對于工作具體做什么可以滿不在乎，因為不在乎的東西也就不會對自己形成傷害。
現(xiàn)實讓我們變得怯懦、膽小，甚至不敢面對自己的進取心和對偉大和崇高的追求；社會環(huán)境讓我們感到，奉獻是可笑的，雷鋒是過時的，理想等于自討苦吃。而偉大的公司是否能提供這樣一片凈土呢？偉大的公司是不是應(yīng)該像宗教組織一樣，給人們以勇氣和力量，意義感和價值觀，給人們提供一條自我解放與自我發(fā)展之路。
（1）有事可做，就不會胡思亂想
人間正道是滄桑，風(fēng)氣正、心術(shù)正的基礎(chǔ)就是有正事可做。以華為為例，從入職培訓(xùn)到任職資格認(rèn)證，從績效承諾到年終述職和評價，員工和管理者都承受著巨大壓力，并且貫穿于工作的各個流程、各個環(huán)節(jié)與最終結(jié)果的各個方面。在華為，沒有輕松工作的人，壓力以承諾、目標(biāo)的形式自上而下傳遞著，形成人人自危的局面。當(dāng)人們被各種工作上的事務(wù)調(diào)動起來，就沒有心思去胡思亂想，搞歪風(fēng)邪氣了。因此，“以人為本”不如“以事為本”來的名正言順，也在無形中解決了“人”的問題。
（2）從善如流，以行動立正確標(biāo)準(zhǔn)
如何讓員工做正確的事？企業(yè)實踐得出了“勢”的概念，“勢”就是大勢所趨，因為人們愿意做多數(shù)人在做的事情，而這個“勢”需要企業(yè)來引導(dǎo)，有了正確的方向才會有千千萬萬的追隨者。世間自有公道，付出總有回報。讓每一個付出工作的人得到應(yīng)得的回報，公平的績效評價和獎勵機制，應(yīng)該是一個企業(yè)鼓勵員工努力工作的根本保障。并??事情”認(rèn)識更加深刻。
當(dāng)一個企業(yè)的高層率先自我批評時，當(dāng)一名普通員工因為高績效而被獎勵，當(dāng)任職資格考試通過而贏得晉升時，就會有更多的員工加入到這一方向的努力中來，眾人都在向著同一方向努力，就形成了“勢”。一旦形成，就會自發(fā)淘汰掉不一致的方向，使同一方向的力量和速度成倍增長，勢不可擋就是這個道理。
（3）壓力機制，化被動為主動
自古以來，人的進步，很少是自我管理中取得的。人都有惰性，所以才有了那么多動機理論，有了那么多激勵和約束的管理實踐�；氐皆c來看，人的動機，總是先受到某些刺激而經(jīng)歷緊張、不安、焦慮的狀態(tài)，為了擺脫這種狀態(tài)，人們就會付出努力求變。這個過程是否只能是被動反應(yīng)呢？在企業(yè)實踐中，如果能把壓力轉(zhuǎn)化成固化的機制，那么壓力就成了持久進步的助推器。
華為通過績效承諾制度，將目標(biāo)和績效自上而下進行層層傳遞，壓力不再是偶然的刺激，而變成了持續(xù)的動力機制，從而將員工的被動變?yōu)橹鲃痈倪M。滿足與不滿足，是一對永恒的矛盾，但無論是對企業(yè)來說，還是對員工個人發(fā)展來說，“不滿”是一種需要鼓勵的期望，而“以人為本”鼓勵的卻是滿足與停滯。無論是圣人也好凡人也罷，短視和惰性會不時出現(xiàn)，但通過壓力的轉(zhuǎn)化，就可以實現(xiàn)自我進步與自我解放。因為，沒有進步才是人生****的痛苦。
（4）意義驅(qū)動，企業(yè)文化之用
《基業(yè)長青》中有一個很重要的論斷——人都是追求意義的，員工也一樣。作為螺絲釘，員工感受不到自己的意義；作為創(chuàng)造剩余價值的成本，員工也感受不到自己的意義；作為形式主義的提線木偶，就更感受不到自己的意義。舉例來說，如果你的述職報告都形成了模板10年不變，績效評價只看結(jié)果而不看過程和進步，你的合理化建議沒有被看就扔進廢紙堆，那么這份工作除了是一個謀生的手段，就沒有了其他意義。而真正的人，他的需求也不會止于低級層次。
人們尋求責(zé)任感，還尋求承擔(dān)責(zé)任后的結(jié)果，成則榮耀加身，敗則收獲教訓(xùn)，因此一定要相應(yīng)的評價制度以及能上能下的晉升機制。誰都不愿意一輩子原地打轉(zhuǎn)，誰都愿意做高尚的事，因此，工作的幸福與來自家庭的幸福是不同的概念。偉大的公司應(yīng)該用意義驅(qū)動員工，這就是文化的力量。 |
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