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人是最能適應環境的動物。在一個好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是折騰出來的。
缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對自己的管理層滿意嗎？相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
員工是沖著企業來的，但是能留下來并發展成為好員工，則是因為有好的管理者。骨干一定會培養出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
選人為何多失敗？
于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養，然后擇優選用。
可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生和多么科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最后決定用伊梅爾特。
有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？
這就是企業管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！
因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那么輕易能做到的。什么叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關學歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀！
那么，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。
人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經歷、學歷、專業、人品都優勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業績。
更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。
于是，老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業務和團隊元氣大傷，也讓我自己處于走投無路夜不能寐的崩潰狀態。
所以，即使像GE那樣世界頂級的企業，選人時窮盡世界上******的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當然也不能解決比GE小一些企業的選人問題。
骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的
后來，隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂相馬”純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且后者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日后用對了人。
人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。
后來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發現：大多數老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄予很大希望的管理者，當表現大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了人。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學本科的畢業生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人……
為什么大多數老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任？其實他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”
為什么說用人比選人更重要？因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經驗少。或者還有沒有更合適的？10個候選人少了，能不能再找10個，20個？30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個兒。因此從理論上說：一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業選到平均素質管理者的概率都****。
于是，老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。
正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環境、價值觀、修養、甚至老板的朋友圈子……都會在這個問題上充分地表現出來。好公司的管理者在超水平地發揮著，一般公司的管理者發揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。
一個性情多疑的老板不可能培養出為他承擔責任的管理者。因為沒有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關系；沒有這種關系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的產物，一個沒有承擔過責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。
一個事必躬親的老板，不可能培養出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連結婚都要家長給出面！
一個粗心大意的老板也不可能有一支追求精細的管理層。為什么？因為老板就是公司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細無聲。
用人三則
那究竟有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢？
很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以，優秀的老板總是少數。
不信請看看，你能這樣做嗎？
不要培養預備干部
首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現在美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
為什么？因為對管理者最好的培訓莫過于實戰！在一城一池的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉得比他們原來更堅忍更包容更全面，從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。
因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：一是，指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業管理是一個需要不斷追求卓越的創新過程，可是創新帶來的不一定是成功，往往風險大過成功！所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者犯更多錯誤——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。
二是，一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為規定條條框框的預備隊——學歷，年齡和資歷等等），對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的巨大內傷，因為企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。
因此，讓大多數管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他（她）就是理所當然的接班人。這才是企業最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法。因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什么都可能發生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次，管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發揮？
第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權利。“天降大任”必須授大權；沒有大權，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。“把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。
其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防范往往會導致管理者真的背叛。
斷后路——不成功則成仁
最后，一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然的，于是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。
其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強的大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。”
人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”
絕！真是既生瑜，何生亮？
頂用的管理者就是這樣用出來的。
看到此，你還敢說：我也能培養出頂用的管理者嗎？ |
