盛世德才高級獵頭顧問分享：
盡管Dan Ariely的職業是一名經濟學家，但他本質上是一名實用主義者。這位杜克大學的教授是暢銷著作的作者，他通過實際應用和行為實驗將自己的理論呈現給大眾。他認為，非理性幾乎是始終存在的。關于這個主題，Ariely已經出版兩本著作：《非理性的好處》(The Upside of Irrationality)1和《可預測的非理性》(Predictably Irrational)2。最近，就哪些行為有助于公司更好地進行決策，他與麥肯錫巴黎分公司資深董事Olivier Sibony分享了心得見解。
何時相信自己的直覺
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：高管應該怎么判定，在什么情況下，應該相信自己的直覺或內心的感受；而又在什么情況下，應該冷靜下來想一想？
Dan Ariely：有一種方法：想象一下，你在足球場上，控制著球，你踢了一腳。踢球的時候，你閉上眼睛，踢完之后，睜開眼，預測球會落在哪里。想象一下，當你踢上一千次之后，你就能非常確切地把握踢球動作和球的落點之間的關系。當我們擁有豐富的經驗，而且每次的結果都非常明確時，類似這樣的情況下，人的直覺是很準確的。
這就是一個學習的過程，對吧？我們都很擅長學習。但是，想象一下另一個場景：你閉上眼睛踢球，然后有人把球撿起來帶到離落點50英尺遠或左或右的任意地方。然后問問你自己，你能很好地預測球最終會落在哪里嗎？答案必然是：極其困難。
只要加入了隨機因素，預測水平就會立刻下滑。高管們所面臨的情況包含眾多隨機因素。當然，這里所說的隨機因素并不是有人真的去移動他們踢出的球，而是有很多他們無法控制的隨機因素——這些因素由競爭對手控制，甚至還有天氣。有很多事是超出他們考慮范圍的。在這種情況下，人們就不能很好地預測會發生什么情況。我認為，這就是為什么我們要使用實驗這個最重要的管理工具。事實上，我們并沒有充分利用這個工具。我可以利用直覺，利用數據來告訴自己可能會發生什么，但是，不那么有把握，或者，我可以實施某項措施，做個實驗。很多公司并不常做實驗，對此，我感到很困惑。
非理性的好處
《季刊》：很多人問我們，一貫能做出理性決策是否總是好事。情緒在決策中就沒有一席之地嗎？在您看來，在商業決策中，有那么點非理性思考是否有它的作用？
Dan Ariely：你知道信任游戲嗎？信任游戲有A和B兩個參與方。A得到100美元，然后，他有兩個選擇：他可以拿錢回家，也可以把錢給B。
如果把錢給B，錢就會翻兩番，變成400美元。B也有兩個選擇：他可以把200美元還給A，也可以帶著400美元回家。如果你是A而且認為B是個非常理性的人，你就會說：“我不會給他錢，如果給他，他就會帶著錢回家了。”
但是，事實情況并非如此，很多人會選擇給錢。很多扮演A的人會把錢給B，而且B往往會把錢還回來。在這種情況下，人們就是非理性的，但這是好事，不是嗎？信任在社會中有著極其重要的作用。如果你是CEO，卻不信任跟你打交道的人，后果將不堪設想。
這個游戲還有第二部分：想象一下，你是A，把100美元給了B，B卻決定帶著錢回家。有人過來對你說：“很遺憾，B決定帶走你的錢，但是，我可以給你一個選擇，如果你從自己的賬戶里拿錢出來給我，那么，不管你給我多少錢，我都會找到B，從他那里給你拿回雙倍的錢。”你可以問問自己，你是否愿意花自己的錢，給B造成雙倍的損失？
《季刊》：這純粹就是報復。
Dan Ariely：對，就是報復。你怎么看呢？
《季刊》：嗯，我愿意。
Dan Ariely：那我們就有了兩種本能。信任和報復。兩者都是不理性的，但它們都很有用處。而且，報復這種本能在商業世界里起了很大作用。有很多絕佳的例子表明，如果人們對合作伙伴或客戶感到極度惱火，他們就會進行報復，在這個過程中，他們往往干勁十足，從而取得非常杰出的成就。
所以，我不認為理性是什么黃金標準。我們需要考慮怎樣才能造就最好的架構、激勵和動力，理性并不總會產生這樣的效果。事實上，你可以想一想，如果你所生活的地方，每個人都非常理性，每個人都在算計自己能撈到什么好處：我要付出什么，我能得到什么，對我有什么好處。那么，還會有多少人去工作呢？又有多少人會投機取巧，貪天之功為己有呢？這個世界就絕對不會是你想要生活的地方，事實上，我認為，企業應該理解員工和客戶的非理性因素，并把這種非理性納入考慮范圍。
內部激勵
《季刊》：激勵——公司一般不怎么愿意實驗如何通過不同方式激勵員工。事實上，我們做了很多這方面的研究。
Dan Ariely：人們并不是只關心錢。我們還關心競爭和成就，我們關心自我實現、友誼和責任，我們關心各種各樣的事情。 |
