盛世德才高級獵頭顧問分享：
可持續成長的戰略思考是一個戰略的生態系統，有一些是最基本的原則，即平衡原則、核心原則和重復原則。
一是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰略基礎。企業的持續成長要有三個板塊的平衡，三塊業務稱之為核心業務、成長業務，萌芽業務。這三個板塊的平衡才能實現企業的持續成長。如果說只有核心現金流業務，沒有成長業務，企業不可能達到一個可持續的成長；如果沒有現金流業務，這個企業會失去成長的基礎。所以，歸根到底三個板塊的平衡才能實現可持續的成長。
二是核心原則。所謂的核心原則，就是企業的擴張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關多元化。最有效的多元化不是非相關多元化，而是相關多元化：各個相關業務在資源、能力、渠道各方面的共享，實現協同效益。真正實現可持續成長的企業是圍繞一個核心的，核心太多也就沒有核心了。我們經常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。但是實際上把雞蛋放在不同的籃子而同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
三是重復原則。企業的成長都在尋求一個可優化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉接合部做起，到哪個城市都做城鄉接合部。耐克的擴張也非常清楚，在進入籃球行業的時候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同樣在進入高爾夫行業的時候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。我們應該思考的問題是在過去的三年企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復性。如果能找到一個可重復的公式，就意味著企業的發展路徑非常清晰，可以憑路徑來統一企業上下的發展規劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業成長有一個很強的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業的學習能力。
四是價值原則。大家都知道在手機行業里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機的利潤越來越少，手機的利潤都跑哪去了？在很多行業價值鏈的價值會發生轉移。計算機行業經歷了一個從硬件到軟件的轉移，IBM做計算機硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統的微軟和做芯片的英特爾，因為他們瞄準了價值鏈很特別的一個環節。我們真正成長的方向是瞄準價值鏈最有價值的成長方向。
五是跨界原則。真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應該問誰不是我們的客戶。非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。娃哈哈的營養快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規則”。我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業的使用者。
六是共性原則。傳統戰略特別強調瞄準目標客戶以實現客戶特性的****化。我們很多的戰略定位都是強調某個細分市場的消費者的一些特性。戰略創新更關注不同細分市場的共性。通過為不同的目標市場提供不同的產品，我們應該思考的問題是怎樣打造一個產品把共性結合起來，用這種產品來跨越不同的細分市場，而不是瞄準哪一個細分市場做不同的產品。
七是顛覆原則。我們一般的習慣思維是把一個產品瞄準主流市場。實際上成長的最好路徑是在主流市場之外找到一個非主流的立足市場，把這個商業模式打造出來，最終把這個商業模式延展到主流市場，這對主流市場造成的沖擊會大得多。從持續成長的路徑來講，我們應該做一個從低到高的商業模式的延展。
八是開放原則。它強調的是商業模式的開放。對于我們來說就是怎么找到一個模式，不斷地把外面的想法拿進來，打造一個開放性的平臺。開放模式意味著企業邊界的開放，如何打造一個創新的生態系統，有效地把供應商、消費者、競爭對手、創業者、國家和大學實驗室的能力為你所用，而不是為你所有。 |
