玫琳凱中國屢次獲得“卓越雇主”稱號跟玫琳凱創始人玫琳凱·艾施重視人才管理的理念有著直接而重要的關系。玫琳凱·艾施在人才管理方面總結的20多條經驗已經構成了玫琳凱企業文化的主體,并引導這家公司繼續走在成功的道路上。
玫琳凱對人才的重視跟其創始人玫琳凱·艾施的理念有著直接而重要的聯系。在玫琳凱·艾施看來,企業成功的關鍵就在于人才管理。她在人才管理方面總結的20多條經驗（見鏈接一）已經構成了玫琳凱企業文化的主體,并引導這家公司繼續走在成功的道路上。
員工發展是公司的重要使命
與許多公司僅僅把員工視為公司****的財富不同,玫琳凱中國把員工看成是公司使命的一部分,所以把員工的全面發展視為公司的目標之一。麥予甫表示:“只有員工全面發展,公司才能全面發展”。
麥予甫進一步解釋說,在把員工發展視為公司目標后,公司內部就不會存在等級界線,大家共同組成了一個整體,沒有高下之分,只有分工不同;同時,員工對公司的使命、長久經營目標、短期業績目標都很清楚。而員工只有了解和認同了公司的使命,才會通過自身主動的努力實現公司目標,從而實現自己的人生價值。為此,玫琳凱中國早在2000年前后就實行了彈性工作制,員工上班不需要打卡。有的員工由于家庭、交通等問題可能上午10點才到公司,但每個員工都十分清楚自己的職責所在,會全身心地投入工作,工作效率反而一直保持在高水平。
在麥予甫看來,玫琳凱中國把員工發展當成公司目標,并不會與公司追求利潤的目標相沖突。“對公司的PL’理念來說,P’和L’不僅代表利潤’（Profit）和虧損’（Loss）,也代表人’（People）和愛’（Love）。”
品格是“美好個人”的根本
玫琳凱中國把員工稱為“美麗多面體”,包括“美好個人、玫好家園’和美好事業”。就“美好個人”來說,玫琳凱在品格、技能、形象這三個方面對員工提出要求,這與玫琳凱中國在企業文化、組織效能和企業形象這三個方面的提升追求是一一對應的。在對員工的三項要求中,品格是最根本的（見鏈接二）。麥予甫認為,員工只有具備了良好的品格,才能夠得到全面發展。
為保證員工品格的良好,玫琳凱中國從招聘就開始注意考察應聘者能否接受公司的價值觀。麥予甫的做法是,把公司理念告訴應聘者,看他有什么反應,然后再從他對人、對事的態度上側面了解其在品格方面的表現。公司認為,一個人能力不太強,公司可以幫助他找到適合的工作;但是,如果他品格不好的話,他在玫琳凱不會快樂。
玫琳凱中國實行品格認可制度的目的是不斷提高員工的品格。玫琳凱每個月都會有一次溝通會,由員工自我提名,給予表現比較好的員工以“品格認可”。這種獎勵不是物質上的,而是精神層面的。
“四到”的團隊合作精神
麥予甫一談到玫琳凱中國的人才管理工作,就會提到公司做得較好的團隊合作,因為玫琳凱的員工每做一件事,都會被要求“四到”,即:心到、智到、人到和力到。
“四到”里面,最重要的是“心到”。“心到”,就是要求員工以玫琳凱的信念和價值觀,真正用心去執行公司的目標。“如果沒有心到’,后面的三個到’就成了一個動作、一種方法、一項技巧,就會沒有靈魂。如果用1000’這個數各位上的數字來代表四到’,那么心到’就好比最前面的那個1’,如果少了這個關鍵的1’,就只剩下一串毫無意義的零。”麥予甫說。
而“智到”就是,員工做每件事情,都思考為什么要這樣做、它的背景是什么、它的價值在哪里。
“人到”就是要負責任。“人到”不是樣樣事情都要員工親自去做,而是要求員工能了解事情發展的每一步。
“力到”就是要求公司整個團隊能夠整合資源,通力合作。只有這樣,才能將團隊的力量發揮到****。
玫琳凱中國高級人力資源總監袁純說,公司在宣傳這“四到”時,經常運用案例形式——把公司里的許多工作變成案例,分析為什么有的做得好,有的做得不完善,如果運用“四到”該如何去做等。通過案例的形式,員工尤其是新員工理解了“四到”不只是抽象的概念,而是活生生的例子。同時,這種案例宣傳也是一種團隊學習和知識共享。
用素質模型提升員工能力
素質模型在玫琳凱中國提升員工能力時也常常得到運用。麥予甫表示,素質模型不僅使員工清楚知道自己如何努力,努力的路徑是什么,可以借鑒的方法是什么;也能使公司知道,如何對員工進行針對性的培訓,培訓的效果是什么。
對每個層級,玫琳凱中國都有明確的定義。比如,創新就是提出創新意見,為客戶提供增值服務,并不斷改進,超越原來的服務水平和質量。這樣,員工清楚知道自己身處哪個層級,如何努力才能達到更高的層級,也就對自己的職業生涯有了很清晰的規劃。
服務的“黃金法則”理念
近兩年來,玫琳凱中國在人才管理上的創新很多（見鏈接三）,其中一條就是“黃金法則服務”。所謂“黃金法則服務”,就是讓員工樹立起“你希望別人怎樣待你,你也要怎樣待別人”的理念,以此有效提升員工之間的協作能力和對客戶的服務水準。袁純表示:“在日常經營時,我們越來越意識到服務是公司的核心能力之一,要讓所有員工都知道服務對公司和員工都非常重要。”
玫琳凱中國采取多種措施和方法推廣“黃金法則服務”。首先,它已經成為公司的戰略之一,而不是一個培訓項目。作為戰略來推廣,員工自然就比較重視。具體的方法,一是在員工層面推廣服務戰略認知。在網上讓員工參與討論哪些價值觀最重要,哪些服務是急需的。二是從組織層面推廣。先在公司管理層會議上達成共識,定位服務對象,明確這些客戶的需求是什么。討論清楚之后,管理者再到各個部門做進一步宣講和討論,員工人人參與服務對象訪談,明確服務標準。在此過程中,公司還會向所有員工發放一些相關服務培訓與分享案例。通過細致的工作,“黃金法則服務”在玫琳凱中國順利推廣,有效提升了員工之間的協作能力和客戶服務水準。
保持員工投入帶來逆勢增長
從2008年下半年開始,金融危機席卷全球。在經濟動蕩時期,玫琳凱中國又把“卓越領導力”項目和創新項目確立為2009年推進的兩個重點。
玫琳凱中國希望通過“卓越領導力”項目成為領導力驅動公司。麥予甫說,領導力不僅是管理人員的領導力,也包括每位員工。要成為卓越組織,必須有卓越員工。每位員工都可以在各自領域成為卓越領袖,激發激情,點燃別人。從這個角度看,領導力更多體現的是一種角色和使命。正基于此,玫琳凱的每個員工都可以報名參加領導力計劃,公司設置了一整套培訓保障體系。
創新是玫琳凱中國最新的另一項工作。麥予甫表示,創新是要在公司中營造創新的文化氛圍,激發員工的積極主動性和創新意識。為此,公司成立了一些創新小組,也給小組核心成員做一些創新培訓,然后各個創新小組再討論。一旦有了好的創新建議,很快會得到公司的認可。
在推進這兩個項目的同時,玫琳凱中國對員工的投入沒有任何減少。近兩年來,玫琳凱中國的人均培訓費用為每人每年5400元,每年的增長率都達到了兩位數。在2009年“卓越領導力”培訓項目上馬后,公司整體培訓費用還比上一年有了大幅度的增長。令人滿意的是,這種投入最終取得了豐碩的成果。據介紹,截至2009年6月份,玫琳凱中國的銷售收入不僅沒有因金融危機而下滑,反而比上年同期增長了30。（李四）
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