盛世德才高級獵頭顧問為職業經理人建議——如何制定一流的戰略規劃：
戰略規劃歷經如下所示的四個發展階段：
基礎信息規劃：在預算范圍內尋求更好的運作控制途徑。
基于預測的規劃：通過預測來年之后的前景，來尋求更為有效的發展規劃。
外部導向的規劃：運用戰略思維方式，力求更加及時有效地應對外部市場和競爭。
戰略管理：盡力有效管理所有資源，確立競爭優勢，創造未來。
信息是成功戰略規劃的核心。在一次戰略決策信息的調查中，一些企業的主要經理人表示，他們關注的頭四項信息與關乎未來的非財務實際數據有關，它們是：戰略目標，市場調查數據、技術展望和生產能力規劃。
構成要素
在對世界一流企業的實地考察中，我們采訪了這樣一些世界級公司的主要經理，如施樂（Xerox）、Coors Brewing Company（庫爾斯酒業公司）、3M公司和壯臣自動控制（Johnson Controls）。在所談到的問題中，包括長遠規劃和戰略規劃之間的區別、戰略規劃流程及所需要的信息。
以前的同類調查表明，無論在文獻中，還是從市場角度來看，"戰略"這一概念都有幾種不同的定義方式。"長遠規劃"和"戰略規劃"通常被互換使用。
在定義戰略規劃時，被調查者總要指出這一流程的四個素：一、戰略規劃著重于企業的未來；二、它對公司的強項劣勢作出評判性評估；三、對競爭對手、顧客和市場進行分析；四、戰略規劃針對的是廣泛、靈活的外部問題，所以使用的財務信息有限。
所有被調查者都注意到，長遠規劃和戰略規劃有著天壤之別，前者側重以下三個方面：
第一、長遠規劃是運作性的；第二，未來幾年的財務計劃或多或少是根據以往信息擬定的；第三，長遠規劃注重企業內部，不提供競爭對手的信息。
盡管這些被調查者意識到了戰略規劃和長遠規劃的不同，但他們實施戰略規劃不過是近十年的事。從現有戰略規劃的文獻資料來看，這一發現尤為令人詫異。
盡管接受調查的幾家世界級公司的戰略規劃流程各不相同，但是它們仍有相似之處，這從庫爾斯和3M公司的流程概貌中可見一斑。
戰略規劃的四大目的
最近三年，庫爾斯公司著重抓緊戰略規劃。管理高層正展望未來幾年，以確定公司今后的發展方向，但他們的戰略規劃方式改變了。雖然制定戰略和資金配置仍由管理高層來負責，但是由自上而下的方式變得更趨于上下互動了。
該公司的戰略規劃委員會有六人，其中三人是董事會成員。委員會每月碰頭一次，每次兩到三小時，此外一年再機動安排三次會議。行政總監和四位執行副 總裁每周五開會，花兩個小時，探討一些更廣泛的問題。
他們明確了戰略規劃的四個目的：幫助公司制定發展遠景和戰略目標；推動遠景和戰略目標的實現；提供衡量目標實現進展情況的工具；提供戰術決策和運作經營決策的指導工具。
戰略規劃流程的基礎是遠景、目標、戰略管理和跟蹤系統。遠景有四個要素：
我們是一個富有創新精神的團隊，推廣的是顧客認為卓越的產品和服務。
我們是一家蓬勃發展、盈利豐厚的跨國公司。
我們信任，支持并真正關心自己的同仁、顧客、供應商、股東以及社區成員。
我們的工作富有挑戰性，既令人興奮又趣味無窮。
庫爾斯公司的戰略規劃有以下幾個特征：以市場為導向的時間安排；以目標為導向的資源配置；年度讀者論壇和五年計劃相輔相承；各級組織的協調及戰略規劃的交流。
互動式戰略規劃
在3M公司，行政總監是戰略總規劃師，他主要根據以下六個方面進行戰略指導：
- 在富有吸引力的行業中，建立明確的全球領先地位。獲得領先的市場份額。培養核心能力。
- 堅持不懈地追求提升產品質量、降低成本。
- 善于過渡。著眼全球發展，堅持局部入手。
- 爭取投資成功。做業內佼者。
- 以增長為動力，用每股增值作為衡量尺度。
- 公司的存在就在于為每位利益人帶來優秀的業績：使員工實現自我；讓顧客得到超出期望的服務；令管理層得到精神和經濟上的滿足；給社區居民更多的機會和服務；為股東送去經濟收益。
行政總監通過擔任運作總監的四位副總裁推動戰略規劃，。他們之間的互動流程連續不斷。由于這種互動，3M公司認為制定戰略規劃既需自下而上，也要自上而下。
3M公司還設立了不斷互動的戰略委員會和戰略業務中心。戰略委員會由財務總監、技術總監、戰略規劃服務副總裁和四位運作總監組成，各產品組的副總裁負責戰略業務中心。
3M公司的戰略宏圖基于以下要點：公司找出富有吸引力的行業，研發工作推動公司去滿足顧客需求；公司是制造型 企業；公司追求市場領先地位；各運作部門推動業務的發展。
3M相信他們正由戰略規劃的第三階段（以外部為導向的規劃）向第四階級（戰略管理）邁進。
經過盛世德才高級獵頭顧問的調查表明，戰略管理是成功企業的特征之一。調查同時還提示出幾個世界級公司戰略規劃的成功做法。這些做法奠定了一個基礎，使任何公司都能建立正規的戰略規劃流程。但是，每個公司都必須因地制宜地發展切合自己具體情況的發展戰略，才能在全球經濟中保持勃勃的競爭生機。 |
