很多經(jīng)理人曾經(jīng)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。從專(zhuān)業(yè)崗位晉升到管理崗位，成功的欣喜，伴隨著痛苦的蛻變。在這個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要建立三個(gè)里程碑，下面盛世德才高級(jí)獵頭顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)與您分享：
第一個(gè)里程碑，是決策。
準(zhǔn)確地說(shuō)，是在有限時(shí)間內(nèi)，面對(duì)不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風(fēng)險(xiǎn)的決策。一方面，決策需要勇氣。另一方面，對(duì)于習(xí)慣于用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的技術(shù)人員，拍腦袋做決策是一個(gè)挑戰(zhàn)。新經(jīng)理人必須學(xué)會(huì)在分析數(shù)據(jù)與拍腦袋之間達(dá)到平衡。
拍腦袋其實(shí)并不簡(jiǎn)單。拍腦袋需要利用頭腦中的固有經(jīng)驗(yàn)，心理學(xué)上稱(chēng)為“圖式(schema)”，指的是一個(gè)人腦子里面天生的或者后天經(jīng)驗(yàn)積累形成的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。天生的圖式，比如人臉，剛出生的嬰兒第一次看到人臉就會(huì)格外注意，而對(duì)其他形狀的東西就不那么在意。剛剛學(xué)會(huì)爬行的嬰兒，爬到玻璃板蓋住的“懸崖”邊就會(huì)停住。這是對(duì)深度視覺(jué)信號(hào)天生的圖式。后天形成的圖式，例如有點(diǎn)生活經(jīng)驗(yàn)的人，看見(jiàn)閃電，就知道要打雷，然后就知道要下雨。經(jīng)驗(yàn)、概念、常識(shí)、偏見(jiàn)、理論，這些都是后天形成的圖式。
任何人做判斷，都不同程度地依賴(lài)數(shù)據(jù)和圖式。例如，一個(gè)招聘經(jīng)理，在面試一位候選人的時(shí)候，不斷加工所觀(guān)察到的信息：簡(jiǎn)歷、外表、對(duì)問(wèn)題的回答、表情、肢體語(yǔ)言，同時(shí)，不斷動(dòng)用大量頭腦中已有的圖式，最后得出一個(gè)初步的判斷。信息，或者說(shuō)數(shù)據(jù)，總是不足以拼成完整的畫(huà)面，這時(shí)，殘缺的部分就需要圖式來(lái)補(bǔ)足。人們?cè)谧雠袛鄷r(shí)，這兩個(gè)過(guò)程不斷進(jìn)行著，只是大多是在人們不知不覺(jué)中自動(dòng)進(jìn)行的。
數(shù)據(jù)型的思維模式，嚴(yán)謹(jǐn)、客觀(guān)，但容易就事論事，不敢做推論。寫(xiě)可行性報(bào)告的時(shí)候，數(shù)據(jù)型的思維模式總是羅列大量數(shù)據(jù)，盡管收集了大量數(shù)據(jù)，他們還是抱怨數(shù)據(jù)不足。
心理學(xué)家皮亞杰提出關(guān)于圖式的兩個(gè)概念：同化(assimilation)和順應(yīng)(accommodation)。同化是用圖式加工、理解新數(shù)據(jù)的過(guò)程。順應(yīng)是新數(shù)據(jù)無(wú)法被舊圖式容納而改造舊圖式或建立新圖式的過(guò)程。人類(lèi)的認(rèn)識(shí)能力就是在不斷的同化和順應(yīng)中發(fā)展的。圖式型的思維模式，比較容易同化；數(shù)據(jù)型的思維模式，比較容易順應(yīng)。偏見(jiàn)和洞察力都跟圖式型的思維模式緊密相連。善用圖式的人容易有偏見(jiàn)，也容易形成洞察力。新經(jīng)理人如何形成洞察力，同時(shí)避免偏見(jiàn)，是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。他們往往容易從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，而難以達(dá)到平衡。
第二個(gè)里程碑，是授權(quán)。一個(gè)人埋頭苦干，而且能夠勤勤懇懇、任勞任怨，是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的優(yōu)秀品質(zhì)。而作為經(jīng)理人，通過(guò)別人完成任務(wù)，才是職責(zé)所在。一些經(jīng)理人事無(wú)巨細(xì)、事必躬親，最后落得個(gè)鞠躬盡瘁、死而后已——精神可嘉，但不是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理人的風(fēng)范。
不能授權(quán)的心理癥結(jié)有三，其一，自戀情結(jié)。這能夠解釋很多新經(jīng)理人不授權(quán)的原因，有些經(jīng)理人孤芳自賞、“文人”相輕，看不慣別人的工作作品。因?yàn)樗麄兪穷I(lǐng)導(dǎo)，他們的偏好、風(fēng)格，就成了工作標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬無(wú)所適從。
其二，不信任。不信任有兩種，一種是對(duì)下屬的能力不信任，另一種是對(duì)下屬的工作態(tài)度或者說(shuō)責(zé)任心不信任。由于不放心，所以自己干。
不授權(quán)的第三個(gè)心理癥結(jié)，就是不放權(quán)。而不放權(quán)，是因?yàn)樾睦砩蠜](méi)有安全感。事情如果都讓下屬干了，自己豈不沒(méi)事兒做了？那么，自己的價(jià)值何在呢？他們不知道管理者被賦予的更大責(zé)任——他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)、部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)的成功負(fù)責(zé)。
總之，為了做到授權(quán)，新經(jīng)理人必須克服自戀，信任下屬，并且以團(tuán)隊(duì)的成功為己任。
第三個(gè)里程碑，是加速他人成長(zhǎng)。
優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員大多不甘落后，往往與同事們比著干。他們的成長(zhǎng)體現(xiàn)為自己進(jìn)步比同事們快。優(yōu)秀的經(jīng)理人不應(yīng)該與下屬比著干，而是幫助下屬干得更好。經(jīng)理人自身的成長(zhǎng)體現(xiàn)為下屬的成長(zhǎng)。很多經(jīng)理人看不到這一點(diǎn)，于是一些明智的企業(yè)規(guī)定：不能培養(yǎng)出合格接班人的經(jīng)理人，不能被提拔。在GE任CEO期間，杰克·韋爾奇自認(rèn)為是公司****的人力資源總監(jiān)。他說(shuō)：“我的工作是發(fā)展人才。我是培育我們750位高管的園丁。當(dāng)然，我也要除去雜草。”退休之后，當(dāng)記者問(wèn)他：“當(dāng)CEO這么多年，****的快樂(lè)是什么？”他毫不猶豫地回答：“看著他人成長(zhǎng)，看到他們的生活變得越來(lái)越好。”
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