近年來印度和中國等新興經(jīng)濟體正在迅猛增長。企業(yè)家開辦小企業(yè)，小企業(yè)成長為大公司。許多國外公司受中國市場迅速發(fā)展之吸引，在中國擴大業(yè)務(wù)范圍；也有許多中國公司發(fā)現(xiàn)自己在全球經(jīng)濟中起著愈來愈重要的作用，而逐步把觸角伸向海外。
但是，另一方面，在這些高增長市場上經(jīng)營的企業(yè)正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。假如無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)可能無法充分利用這些市場帶來的優(yōu)勢。其中最嚴峻的挑戰(zhàn)即招賢納士和企業(yè)文化的相關(guān)問題。在翰威特對中國企業(yè)進行的調(diào)研中，公司CEO在訪談中均表示，他們的當(dāng)務(wù)之急是招募人才。翰威特的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國大多數(shù)企業(yè)正面臨著領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的危機，而且這一危機相比亞太其它地區(qū)和國家而言更為嚴峻。
而只有當(dāng)企業(yè)擁有充足的領(lǐng)導(dǎo)人才時，才能在殘酷的競爭壓力下適者生存。全球化的商業(yè)競爭環(huán)境要求企業(yè)利潤保持兩位數(shù)增長的同時，還要更高效精細化運作，應(yīng)對未來的發(fā)展需求和現(xiàn)實的競爭壓力，同時還要成為良好的企業(yè)公民。因此，對于企業(yè)人才的要求也越來越復(fù)雜。
在快速增長的環(huán)境中要解決員工招聘、保留員工和員工發(fā)展問題本身就很不容易。在這些問題當(dāng)中，企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和中高層管理者的選拔問題則更為突出。那么，對于中層管理者而言，究竟是該從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部雇傭有經(jīng)驗的員工？兩者孰優(yōu)孰劣？對于人力資源管理人士而言，這是一個令人進退維谷的難題。
然而，在這一問題背后，其實隱含著一個更大的問題，即您的企業(yè)是如何在企業(yè)內(nèi)建立起人才培養(yǎng)和選拔機制的？您又是如何來衡量這一機制的效率和質(zhì)量的？通過對這些問題的考量，才能真正理解，選拔中層管理人員的哪些做法，才能最終達到提高企業(yè)管理效益的目標，并且同時為企業(yè)建設(shè)一支優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力隊伍和完善的領(lǐng)導(dǎo)團隊。
在本文中，我們試圖從翰威特每兩年舉辦一次的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究的過程和調(diào)研結(jié)果中，尋求對這個問題的答案。
最具領(lǐng)導(dǎo)力公司給我們的啟示
翰威特2007年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究在全球563家企業(yè)中開展，這些企業(yè)的平均員工人數(shù)接近27,000，其中近70%的參與公司年收入在5億美元或以上。研究是由翰威特主辦，并與專門致力于提高客戶領(lǐng)導(dǎo)力水平與人力資源管理的RBL集團以及《財富》雜志共同合作進行的評選。
我們在研究中發(fā)現(xiàn)了一些人力資源管理的新趨勢。比如：各企業(yè)正在積極發(fā)展優(yōu)秀人才，通過透明的程序深層次開展人才盤點，將領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃與提供發(fā)展機會相聯(lián)系，通過更具挑戰(zhàn)性的委任和有計劃的輪崗來拓寬員工技能，同時提供培訓(xùn)輔導(dǎo)和行之有效的行動學(xué)習(xí)。而亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則在這些基本實踐的基礎(chǔ)工作上做得更為深入。
在前幾次的全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究（2002、2003、2005）中，我們總結(jié)了稱之為三大領(lǐng)導(dǎo)力的基本準則：
高級管理層的參與和支持：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的重要推動因素之一就是CEO和董事會的積極參與。
極度重視人才的培養(yǎng)：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司非常重視對頂尖優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和投資。他們更加積極地管理和培養(yǎng)最出色的人才，向他們提供有競爭力的薪資福利、發(fā)展機會和與高級管理團隊交流的機會。
制定適合的計劃并加以有效地利用：最具領(lǐng)導(dǎo)力公司成功的秘訣在于對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃進行整合和執(zhí)行。這些公司有效地利用以上實踐來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，從而為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施提供支持。
2007年，我們發(fā)現(xiàn)這些準則在亞太地區(qū)仍然適用，但門檻卻大大抬高了。亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司在自己的企業(yè)中更加深入地應(yīng)用這些準則；他們不斷改善自己的工具和實踐，使這些工具和實踐在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面更加相關(guān)和有效。
這些最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司中在以下四個方面保持著對原則和實踐的高度重視：
1、領(lǐng)導(dǎo)力實踐與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持高度一致
亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力視為推動企業(yè)成功的有效途徑，因此他們將領(lǐng)導(dǎo)力實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。有位高管指出：“保持一致是關(guān)鍵所在。大家必須理解和相信企業(yè)希望實現(xiàn)的目標并明白自己在整個過程中扮演的角色�！彼麄儠ㄆ谶M行簡短會晤，通報如何將在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力計劃中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)并重新應(yīng)用于工作實踐當(dāng)中，以確保企業(yè)繼續(xù)重視在內(nèi)部推行文化變革。
2、真正的責(zé)任制強化了理想的行為表現(xiàn)，促進計劃有效地執(zhí)行
與其他公司相比，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司通過更為豐富的組織行為來提升理想的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)和能力。這些行為包括高潛力人才的篩選、績效管理、培訓(xùn)、以及360度反饋等。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司充分運用一系列獎勵機制來強化領(lǐng)導(dǎo)者在公司需如何表現(xiàn)。為實現(xiàn)責(zé)任制，他們將領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)與年度績效考核以及獎勵計劃進行部分掛鉤。其他公司中只有不到半數(shù)通過年度或長期激勵來增強表現(xiàn)。許多最具領(lǐng)導(dǎo)力公司使用記分卡在實際工作流程中評估領(lǐng)導(dǎo)的效力，而不僅僅根據(jù)商業(yè)結(jié)果。某位高管談到：“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展完全是由公司領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動的。通過在領(lǐng)導(dǎo)者的績效管理中采用30%考核人才管理與發(fā)展和40%考核業(yè)務(wù)表現(xiàn)的做法，領(lǐng)導(dǎo)者的參與得到了強化�！�
3、與企業(yè)高層的互動和溝通至關(guān)重要
對于優(yōu)秀人才來說，商業(yè)圈內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系在獲得成功和職業(yè)發(fā)展方面至關(guān)重要。正如一位公司高層對我們所說的：“鑒于公司的規(guī)模，我們需要關(guān)注與員工的溝通的方方面面，自上而下與自下而上的溝通都有許多不同渠道。首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)者在這些活動中都要親歷親為�！痹S多參與公司都為其高潛質(zhì)人才提供額外的與高層領(lǐng)導(dǎo)互動的機會。
但這種與公司最高層的接觸在亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司中來得更為普遍。高層領(lǐng)導(dǎo)緊密參與高層人才的培養(yǎng)。這包括與下屬的非正式談話和對未來領(lǐng)導(dǎo)的正式輔導(dǎo)。一位高層領(lǐng)導(dǎo)在報告中稱，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)會作為公司培訓(xùn)項目的老師，并親自參與培養(yǎng)個人技能、提供挑戰(zhàn)性機遇、提供反饋、輔導(dǎo)團隊等活動。他們在評估、輔導(dǎo)、教授和培訓(xùn)高潛質(zhì)人才方面尤其積極。
4、不斷地評估和衡量推動持續(xù)改善
幾乎所有的最具領(lǐng)導(dǎo)力公司對于其機構(gòu)中的總體領(lǐng)導(dǎo)效能都有一個評估，而其他公司中這個比例為61％。除了“公司業(yè)績”這個所有企業(yè)都在運用的測量辦法之外，相對于其他公司，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司更善于使用一些額外方法，包括為關(guān)鍵職位補充領(lǐng)導(dǎo)的能力，為企業(yè)增長提供充足人力資源的能力，以及外部認可。
除了這些評估外，最具領(lǐng)導(dǎo)力公司也更擅長于監(jiān)控更廣義的結(jié)果。大多數(shù)公司只是衡量多少職位是由內(nèi)部繼任人才庫填補的，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司衡量的則是擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職位的能力。大多數(shù)公司只是對參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)習(xí)項目的評價進行跟蹤，而最具領(lǐng)導(dǎo)力公司則更傾向于對領(lǐng)導(dǎo)行為的改變進行評估以驗證發(fā)展措施的實際結(jié)果。
最具領(lǐng)導(dǎo)力公司和其他公司的一個重大區(qū)別在于前者運用評價指標來衡量項目的有效性。在一家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司，其強大的人才盤點流程的一個重要特點在于高潛質(zhì)人才的名單不是靜止不變的（每六個月審核一次）。一個人如果業(yè)績不佳，就可能被剔除出名單。另一家亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司運用三種測量指標：領(lǐng)導(dǎo)力評估、敬業(yè)度研究、以及領(lǐng)導(dǎo)者行為與公司價值觀的契合度，來確保領(lǐng)導(dǎo)者有效履行職責(zé)，落實公司有關(guān)理念。運用這些測量指標并非簡單地為了甄別最好的和其他的，這些方法產(chǎn)生的驅(qū)動力才是真正形成差別的原因。最具領(lǐng)導(dǎo)力公司一直在努力改進，通過測量指標的運用，他們能更明確該從何處著手。
在翰威特舉行的小型調(diào)查研究中顯示，在填補新的或空缺職位時，從內(nèi)部選拔和外部引進的領(lǐng)導(dǎo)所占百分比為：高層管理者，內(nèi)部75%，外部20%；中層管理者，內(nèi)部75%，外部26%。而在2007年最具領(lǐng)導(dǎo)力公司評選中，有一個值得關(guān)注的人才管理趨勢，即20家最具領(lǐng)導(dǎo)力公司皆致力于超常規(guī)地培養(yǎng)明日之星。培養(yǎng)方法有外部學(xué)位、全球委派、導(dǎo)師系統(tǒng)、外部培訓(xùn)、外部教練、輪崗委派、特殊項目、發(fā)展委派和內(nèi)部培訓(xùn)。其中后三項在這20家中所占比重最高，分別為68%，79%和89%。
案例：超越地產(chǎn)的選擇
在2007中國最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單中，一家知名房地產(chǎn)公司榮登榜首，并榮膺2007亞太區(qū)最具領(lǐng)導(dǎo)力公司榜單，是榜單中唯一一家中國本土企業(yè)。他的成功為我們揭示了企業(yè)如何通過不遺余力地塑造領(lǐng)導(dǎo)者而從優(yōu)秀邁向卓越的秘密。其成功可以主要歸結(jié)為以下幾大因素：
1．專注于住宅房產(chǎn)核心業(yè)務(wù)
2．確保每一項的系統(tǒng)建設(shè)與經(jīng)營重點匹配
3．創(chuàng)建一個經(jīng)久不衰，獨一無二的品牌
4．塑造領(lǐng)導(dǎo)者，并建立領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊
早已意識到他們終極的核心業(yè)務(wù)是塑造人才而非僅是房地產(chǎn)，公司管理團隊傾其全力致力于領(lǐng)導(dǎo)人才建設(shè)。公司在發(fā)展建立卓越的領(lǐng)導(dǎo)隊伍方面創(chuàng)新性地整合內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部人才梯隊的建設(shè)是通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃來貫徹實施的，它為公司源源不斷地輸送優(yōu)秀管理人才。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃通過貫穿獎勵和留用機制而得以加強。該公司人力資源總監(jiān)提到：“我們的獎勵體系包括對公司（業(yè)績）的獎勵和個人（業(yè)績）的獎勵體系，在考核指標上都會有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的指標。我們一貫強調(diào)用心尊重人，雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在談這點，但是，有多少能夠切切實實地去一點一點做這方面的事情？我覺得我們在這方面還是做得不錯的。這已經(jīng)脫離了一些財務(wù)目的，跟公司的某些信仰相關(guān)，而且是公司文化的重要組成部分。”
拼命追求財務(wù)指標是大多數(shù)公司所堅持的。然而當(dāng)他們在追逐財務(wù)指標的同時，睿智的公司已先人一步地執(zhí)行更具有戰(zhàn)略性、更難以復(fù)制的長久之計—塑造領(lǐng)導(dǎo)者！
人力資源團隊推動著人才的“制造”流程。整個過程儼如一個精簡的價值創(chuàng)造鏈，涵蓋高潛質(zhì)者領(lǐng)導(dǎo)力評估和選拔標準，評估中心人才選拔，發(fā)展計劃制定及系統(tǒng)性的繼任計劃實施。每個部分之間無縫連接。這是基于高層管理人員的承諾，明確的高潛質(zhì)人才標準，清晰的人才梯隊定義和針對性的投資，并佐以多通道學(xué)習(xí)發(fā)展手段，如課堂學(xué)習(xí)，項目實踐，崗位輪換，教練，網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)校，及海外MBA課程等。關(guān)鍵高潛質(zhì)人才將被分別選拔，發(fā)展，再評估，給予獎勵。高潛質(zhì)人才通過一個相當(dāng)嚴格的篩選評估過程挑選才能進入不同層面的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展已滲透到組織中多個層級，而非僅限于副總裁層級中。針對不同層次的人才梯隊所實施的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃也有不同。這些計劃簡而言之地歸類為：
1．人才晉升計劃(TPP)：為具有良好個人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ膱F隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展為部門層級的人才量身定做；
2．經(jīng)理晉升計劃(MPP)：為了發(fā)掘業(yè)績突出部門領(lǐng)導(dǎo)的潛能，使其成為能夠超越部門范圍的領(lǐng)導(dǎo)；
3．高管晉升計劃(LPP)：為成為高管而儲備的人才發(fā)展計劃。
人才晉升計劃(TPP)和經(jīng)理晉升計劃(MPP)以一套標準的發(fā)展培訓(xùn)方案，發(fā)展中層管理人員的人際溝通技巧，戰(zhàn)略思維能力和商業(yè)知識。此類培訓(xùn)發(fā)展將使人才具備管理經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)力。該計劃實行年度淘汰制，如果參與者不能滿足對高潛質(zhì)的期望和要求，在來年的發(fā)展計劃中他們將被淘汰出局。高管晉升計劃(LPP)只針對極少數(shù)有望成為高層管理人員的候選人。該計劃不僅局限于課堂學(xué)習(xí)，它還包括海外EMBA課程，董事長、總裁輔導(dǎo)和指導(dǎo)，小組分享和討論。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過價值觀和自身意識的力量去引領(lǐng)企業(yè)前行，而非靠他們在組織結(jié)構(gòu)圖中的位置。所以此項發(fā)展計劃重在挖掘候選者的自身動機、價值觀，建立自我意識，通過對其潛移默化地影響塑造他們領(lǐng)袖般的感召力、影響力、前瞻性、膽識和堅定的意志。這是一項更為長期的、縝密的和高難度的培養(yǎng)發(fā)展機制。
由于迅猛的經(jīng)濟發(fā)展和自身良好的經(jīng)營勢頭，從一個中小規(guī)模的企業(yè)一躍發(fā)展成為一個大型企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)班子具備一套完全嶄新的技能和經(jīng)驗。因而建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力梯隊是未來3到5年內(nèi)的重中之重。
一位高效領(lǐng)導(dǎo)者的今天所為和過去大相徑庭，并將截然不同于未來。在當(dāng)今日趨復(fù)雜和多元化的競爭格局中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有能力以全球視野去領(lǐng)導(dǎo)一個超大規(guī)模、高度復(fù)雜多元的龐大組織。他必須高瞻遠矚、堅守道德標準、以自身及其領(lǐng)導(dǎo)團隊的人格魅力和遠見卓識與員工、客戶和股東建立深遠的信任關(guān)系。
管理這樣一個規(guī)模空前、高復(fù)雜度的企業(yè)，是該企業(yè)從未經(jīng)歷過的，因而適度、適時地從外部汲取新鮮血液對企業(yè)駕馭復(fù)雜度、不確定性和多樣化將有所幫助。大部分總裁和董事會告訴你，他們沒有資深的領(lǐng)導(dǎo)人才來維持公司可持續(xù)的雙位數(shù)增長，從外部購買人才，既費時又耗財，且通常被證明是無效的。公司高管在吸納外部精英方面所付出的努力證明了只要精心耕耘就會有所收獲。他們花大量時間選拔和培養(yǎng)戰(zhàn)略性的社會精英，致力于打造一支內(nèi)部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領(lǐng)導(dǎo)團隊夢之隊。為促進戰(zhàn)略性社會精英迅速融入企業(yè)，人力資源組織了一個針對社會精英的為期３個月的培訓(xùn)發(fā)展項目，包括工地現(xiàn)場參觀，與不同地區(qū)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談話，集中課堂訓(xùn)練以及總裁面談。
有關(guān)您公司的四個問題
以上最具領(lǐng)導(dǎo)力公司的研究以及房地產(chǎn)公司的具體案例能幫助企業(yè)了解那些業(yè)績出色的公司是如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。但是您又該如何找準方向，建立良好的領(lǐng)導(dǎo)文化與實踐以幫助您解決領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的問題，并讓企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標？首先需要通過回答以下四個關(guān)鍵問題來邁出正確的第一步：
1．您的高層領(lǐng)導(dǎo)者意識到當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力正前所未有的重要，并對此做出戰(zhàn)略性承諾了嗎？請確保您的首席執(zhí)行官是公司領(lǐng)導(dǎo)力的最有力推動者，他與優(yōu)秀人才積極互動，要求他人對提升領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)負起責(zé)任，并使公司領(lǐng)導(dǎo)者與董事會有機會接觸。
2．您的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略與實踐明顯有助于提升商業(yè)業(yè)績嗎？制定一套具有詳細的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，使之與公司商業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。例如，企業(yè)追求發(fā)展的戰(zhàn)略和企業(yè)追求運營效率提升的戰(zhàn)略所要求的領(lǐng)導(dǎo)力舉措是十分不同的。
3．您擁有一批有決心、有信心、有能力在關(guān)鍵職位獲得成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者嗎?針對公司現(xiàn)有的和新涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才制作一份數(shù)據(jù)詳實的評估，找出高潛質(zhì)人才和關(guān)鍵人才，然后運用不同的方法對其進行有針對性的培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)商業(yè)需求來發(fā)展公司的領(lǐng)導(dǎo)者，可采用坦誠的反饋、高效能輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)小組、見習(xí)與輔導(dǎo)、以及與公司高層和董事會增加互動等活動形式。
4．您知道是什么在激勵您的優(yōu)秀人才嗎?評估高潛力人才的需求以及這種需求是否得到滿足。確定他們的上司對此知曉并有所行動。然后為領(lǐng)導(dǎo)者提供技能和工具，使他們把培養(yǎng)關(guān)鍵人才視作商業(yè)運營的一部分。
盛世德才高級獵頭顧問團隊認為，企業(yè)在一個高速增長的經(jīng)濟體中運營和成長，管理者的素質(zhì)和能力至關(guān)重要。而與此相匹配的，則是必須在企業(yè)內(nèi)部擁有一個高度重視人力資源培養(yǎng)的高管團隊和一支專業(yè)的人力資源管理隊伍，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略和短期目標，建立起一個儲備、培養(yǎng)、培訓(xùn)、供給和考察的管理人才培養(yǎng)和輸送管道。在與之有關(guān)的項目執(zhí)行中，必須有高層管理者的戰(zhàn)略性承諾和互動，有一套詳細的領(lǐng)導(dǎo)力評估、甄選、發(fā)展和獎勵計劃的綜合方法，并能運用評價指標來衡量項目的有效性，不斷地評估和衡量推動項目持續(xù)改善，使得企業(yè)內(nèi)部人才運轉(zhuǎn)如活水一般流動起來。如此，流入企業(yè)的新鮮血液才能不斷地鞏固和增強營養(yǎng)，并在企業(yè)進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變或急需人才之時源源不斷地輸入不同的崗位，以使企業(yè)能在一個不斷變化和充滿競爭的商業(yè)環(huán)境中保持長青。 |
