盛世德才獵頭顧問tony分享：
為什么要研究小企業的成長規律
大企業都是從小企業發展而來的。
大企業通常也具備很多小企業的本質特征。
當大企業剛剛進入一個新市場時，在這個市場中，它實質上就是小企業。例如，華為是國內大型電信設備制造商，但是當華為進入歐洲市場、北美市場，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭競爭時，它就是典型的小企業。
當大企業剛開始一項新業務時，它實質上就是小企業。例如，聯想集團是大企業，但是當聯想剛剛進入手機行業時，聯想移動實質上就是一個小企業。
當大企業要與更強、更大的企業競爭時，它實質上就是小企業。有些企業從絕對的銷售收入上看是大企業，但在所在的行業內卻是小企業。
我發現這些小企業雖然很成功，但是內部的管理卻很混亂、各項制度都很不完善、經理團隊整體上很弱，不禁讓人懷疑它們是怎么取得成功的？難道成功很容易就能取得嗎？同時，這些企業在取得初步成功之后，幾乎都陷入了停滯期，有些甚至從此褪盡黑馬色彩、淪為平庸。其中緣由何在？
我們留意一下就會發現：大企業在開始新業務、開發新市場、推出新產品的時候，在經營上也會重復小企業的很多錯誤、在發展上也會經歷小企業成長的道路。
正因為小企業如此普遍，所以研究小企業獨特的成長規律和成功經驗就顯得特別重要了。
小企業的成功路線圖——試錯、突圍、轉型
與大企業相比，小企業的成功之道確實有獨特之處。大公司能夠在深度和廣度上吸引更多的投資、承擔更大的風險以及在未來堅持長期投入。大企業的戰略必須能夠發揮大企業的這些優勢。小公司雖然資源少、人才缺乏，但是小企業動作敏捷、有創業精神、反映迅速以及效率較高。所以小企業的戰略也要發揮小企業的這些優勢。
從縱向角度研究小企業成長過程中的歷史規律，我發現，所有成功的小企業的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉型階段。
萬事開頭難。幾乎所有的小企業在發展之初都會經歷一個試錯階段，雖然它們預先做了很多市場調研、商業規劃，但仍會有很多沒有預料到的、新的、重要的事情發生。絕大多數的小企業都是一路磕磕碰碰、不斷調整方向后，才發現一條發展的快車道，這就是小企業在初期不可避免的“試錯階段”。
試錯不是壞事。因為小企業需要在這個階段鍛造出一個有力的領導核心和一個具有高效執行力的團隊。某些企業高開低走，“少時了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企業是在試錯階段扎實基礎、低開高走、步步提高的。例如，聯想公司。
小企業能否順利地從試錯階段進入突圍階段，既需要外部機會的青睞；又需要企業領導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現的機會，再依靠試錯階段積累的團隊力量、創新能力和專注精神讓機會成為現實，使企業脫胎換骨、突圍而出。
小企業初次突圍成功之后能否及時轉型，這是企業能否長久維系繁榮的關鍵。企業要想轉型成功，關鍵要敢于、善于否定自己，小企業需要認識前期成功的偶然性。否則，必然會因為繼續追求高風險增長而導致組織失控。只有經歷了成功轉型的企業才會變得成熟，而且一般不會突然猝死。
這就是小企業的成功路線圖，小企業每完成一次成功路線圖，就變得更優秀、更有能力、更有實力，那些能夠經歷多次成功路線圖的企業就會逐漸發展成為卓越企業。
三個階段的10個成功基因
從橫向角度研究小企業在三個不同階段的成功要素，我列出10個最關鍵的成功要素，我把它們稱為“成功基因”。值得深思的是：這10個成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不變的。一種成功基因并非越強越好，而是要和企業的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當企業處于試錯階段時，如果過分強調管理規范，既沒必要，又會增加管理成本，還有阻礙企業嘗試、創新；當企業成長到一定階段后，強化企業文化建設以及弱化家族色彩對繼續成功就變得非常重要了。這正是體現小企業成長規律和經營特色的地方。
很多人對企業的經營管理抱有很多偏見。例如，企業要做詳細的戰略規劃、不能“拍腦袋”；開始新業務之前，要做好調研，要“謀定而后動”；家族式企業應該兩權分離，把企業的經營權交給職業經理人；企業應該多在產品創新上下功夫，避免產品同質化；等等。
當然不能說這些看法是錯的，但為什么被稱為“偏見”呢？這是因為它們被絕對化了，以為所有企業、處于任何發展階段的企業都應該無條件地執行這些教條，否則就錯了。真理和謬誤只差一步。對那些處于摸索階段的小企業來說，這些偏見的害處就更大了。
大企業的戰略思考應該是“圍棋型思維”，強調計算、計劃、細節和預判；而小企業的戰略思考應該是“麻將型思維”，強調速度、直覺和機會主義。成功的小企業在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰略，它們的成功不是前瞻性戰略規劃的結果，而是通過“試錯”試出來的。
敢賭才會贏，成功的小企業都是高明的“賭徒”。在機遇面前，它們不是“一慢二看三通過”，而是敢于在機遇還不成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業能夠“突圍”的關鍵。
小企業普遍存在管理滯后的問題，它們在經營上的成功不是因為內部微觀管理水平高，而是因為它們在經營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內“吃遍天”，從而突圍而出。企業并非待在家里練好內功才到市場上去博殺，在小企業的成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態，這種現象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業規模和所處的發展階段，片面強調規范管理那就大錯特錯了。管理的本質是沒有最好的管理，只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業的成功道路上沒有發揮決定性的作用。成功的小企業幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是它們善于整合資源的能力使它們仍然能把握住市場機遇。這是成功的小企業與平庸的小企業的分水嶺。諷刺的是，很多小企業在成功之后卻高估了資源的作用，輕視企業能力的培養。因為自己的資源多，就制定過于雄心勃勃的戰略，它們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業沒有錯，更沒有原罪。小企業在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，這有其內在的必然性和合理性。但是成功的小企業都能隨著企業的發展，逐漸減弱家族色彩。
所有小企業的成功都不是依靠所謂的職業經理人取得的。小企業初步成功之后，開始引進職業經理人，這些職業經理人在企業繼續成功的道路上發揮的作用非常有限。企業的經營管理仍然依靠創業者和最初的管理團隊，企業第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內都不會改變，所謂的“兩權分離”將是一個漫長的過程，在短期內立即實施，沒必要也不會成功。職業經理人發揮作用的****時期，不是“打天下”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業化技能。而且，職業經理人階層在我國還不成熟，甚至比企業家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調“兩權分離”還不合時宜。
企業的成功有賴于經營上的創新，形成經營差別化優勢，這種優勢是小企業把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵。相比之下，產品差別化優勢的作用要小得多，即使是那些在產品上有明顯差別化優勢的企業，更多地也是依靠經營上的差別化優勢取勝的。企業只有建立經營差別化優勢，才能“固化”產品差別化優勢；在沒有產品差別化優勢的情況下，經營差別化優勢就更加重要了。經營差別化是企業建立競爭優勢的常用路徑。
我們還可以發現，小企業在經營上的創新，基本不是這些企業的原創，而是它們創造性地把其他行業的成功經驗率先引入到本行業中來，從而使本企業做到了“一招鮮”，這種創新發揮了巨大威力，與原創沒有太大差別。
我希望我在本書中揭示的小企業成長的發展規律，能夠有助于更多的小企業少受偏見之害，更加自信地走向大成功。 |
